战略定位几乎是所有企业进行战略规划首要回答的问题，也是战略报告中最为重要的内容之一，但在“什么是战略定位？它应该包括哪些内容？回答哪些问题？”方面，并没有统一的答案，也没有相对完整的框架，所以，相关的研究者经常会根据各自的理解对战略定位进行表达，没有统一的标准，知识框架上也存在很多的模糊和冲突，这对战略规划的有效性带来很大的影响。
本文基于个人多年的战略咨询经验，围绕战略定位的概念、作用、内容和方法，尝试给出一个关于战略定位的整体思维框架，作为战略规划的参考方法论。
什么是战略定位？
一、战略定位概念的由来
要回答“什么是战略定位”这个问题，首先要从战略的概念开始。关于企业战略的定义，管理界有各种不同的表达方式，的是管理大师明兹伯格从五个不同角度对战略给出的定义，即战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective），简称5P定义：
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战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后；
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战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”；
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战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。
在明兹伯格对战略的定义中，给出了对战略定位的定义：在企业环境中找到有利于自身生存和发展的位置。战略定位，是企业战略的重要组成部分，是对企业战略观念、计划、模式的具体承接。明知伯格的定义，虽然给指出了定位就是“位置”，但在具体“位置”是什么，并没有给出相对具体的定义和解释，这对战略定位概念的具体应用带来障碍，需要进一步明晰。
二、战略定位概念的延展
对于战略定位概念的清晰，在结合管理大师的理念后，我们还要基于目前企业管理实践中所遇到的问题，对战略定位进行进一步的清晰。当代企业所遇到问题的复杂度，远远大于过去，因此，在战略理念和战略定位方面，所应该包含概念需要进一步的延展。
在彭剑锋老师的《超越竞争2.0：量子战略思维定义未来》一文中，彭老师结合新时代的企业发展现实，将战略进行了重新的清晰，提出三个核心观点：
1.战略就是企业家对未来的洞察与信念。战略洞察与预见的核心是企业领导人对产业趋势的前瞻和感知。战略就是对未来不确定性的选择，战略的选择往往是方向性的、探索性的，甚至是试错性的，而不是来自预先精确的计算与方案制定。某种意义上，战略不是一种预先的计划设计，战略的原点不是来自战略专家或战略职能部门，而是来自企业家，来自企业家对未来趋势与发展机会的洞察与感知，来自企业家的发心动念，是一种企业家精神，是一种面向未来的企业家信念、追求与意识流。
2.战略就是对未来成长路径与方式的动态选择与创新。战略首先要回答企业未来在哪儿成长、增长点在哪里、如何实现增长等问题；战略还需要回答企业如何实现成长，如何实现增长。量子战略成长的创新方向主要有四个方面：
一是以满足顾客需求为导向，通过产品技术创新拓展企业战略成长空间，超越竞争，寻求增长；
二是通过商业模式创新（创新客户价值、重构客户价值）构建新的商业生态系统，以连接、交互更多的资源，集聚更多的能量，形成战略成长的新势能与发展平台，寻求裂变式与聚变式新增长；
三是通过产业资本与金融资本的融合创新，实体经济与虚拟经济上下圆润融合，产业与产业之间、企业与企业之间、各相关利益体之间跨界融合，形成全新的商业生态簇群或社群，构建商业共生体新空间，形成多维战略发展空间，从而突破战略成长边界，实现超常成长；
四是通过内在的组织变革、管理机制与制度创新来激发组织活力，释放人的价值创造潜能来实现组织与人的价值新增长。
3.战略就是确立和培育增长的能级轨道，打造成长的内在能量释放与外在能量聚合优势。企业确定了战略方向、战略成长的方式后，进一步所需要思考的是企业靠什么增长、成长的资源配置原则是什么、增长的策略与路径是什么。与传统的原子战略思考不同，量子战略思维首先关注和思考的重点不是沉淀的资源和核心能力优势，而是能量释放与能量聚合的力量，能级轨道与能量场优势。
互联网与智能文明时代是一个关联、连接、交互大于拥有的时代，资源和人才不必为企业所有，但可以为企业所用。战略致胜的关键不是拥有多少资源与能力，而是基于或超越资源与能力，能关联、连接、交互、集聚多少资源与能力，能吸收多大的宇宙能量与市场能量，进入什么样的增长的能级轨道，形成或进入多大的能量场（生态圈：生态化与被生态化战略思维），形成或进入什么样的以平台为核心的产业生态体系（平台化与被平台化战略思维）。
彭老师在描述新时代的战略定义时，重点强调了战略的动态过程，战略不是静态不动的，战略是要不断动态变化的，战略必须要在现有业务的基础上，回答企业持续增长的命题。当战略需要适应新时代需求时，战略定位也应该随之而变。
基于对战略新的认知，原有的战略定位概念已经不能完全涵盖新历史时期下企业发展中面临的新问题：一方面，原有的战略定位概念是相对静态的概念，强调的是对企业所处的内外部环境中的位置的描述，强调企业如企业所处行业、产业链中位置等的定义，而不是对企业战略定位的动态描述，无法动态体现未来发展中企业应该如何选择自己的位置和边界。
另外一方面，新阶段的企业战略更加强调战略生态化和要素资源社会化，从产业生态的角度来思考企业自身的战略，从经营企业变成经营产业和生态，强调企业自身成为生态的组织者，从资源要素的角度来讲，更加强调社会化获取，通过降低交易成本，与生态要素形成长期合作共赢模式。原有对企业自身位置孤立的战略定位，无法适应新的无边界、多跨度、生态化的发展趋势。
原有战略定位概念，需要根据新时期企业发展的需求进行升级，在新的时代背景下，我们需要更好的战略定位理念和方法，帮组企业更好的确定自己的战略定位。因此，我们需要对战略定位所包含的概念回归本源：战略定位的价值是什么？企业的战略定位对企业的意义是什么？
三、战略定位概念的清晰
结合经典理念和最新的发展需求，笔者认为战略就是企业现实和企业未来的握手。一方面企业要站在未来看现在，让公司的所有的动作都有未来的长期价值，为未来的到来做好准备；一方面企业要站在现在看未来，让公司所有的动作能够克服当前的问题，进而具备未来意义。
简化成一句话：现实见利见效，未来走出大模样。而战略定位就是未来和现实之间连接的桥梁，让企业在未来和现在之间能够建立起有效的连接，因此，企业的战略定位一方面要能够客服企业当前面临的内外部环境的约束，找到合适的位置，形成自身的竞争优势，另外一方面还要能够找到具备未来意义的模式，按照未来的需求不断调整自身的位置，构建面向增长的战略优势。
如果我们对战略定位的概念进一步清晰的话，可以按照以下进行定义：战略定位就是根据企业发展现状和未来目标，找到一个有利于企业当前生存与未来发展的“位势”，找到一种开展业务的方式，令自己差异于竞争者，以维持战略位势和竞争优势，让公司保持持续增长。
战略定位的概念不仅强调企业所处的位置，更加强调由于位置所带来的势能。因为位置是相对静态的，而势能则是动态的，强调了企业对自身所处位置带来能量的认知，这种能量包括了企业自身的能力，也包括了企业对周围生态的带动和整合能力。在企业所处的产业链中，有一些位置和模式天然具备影响和整合产业生态的能量，而这就是企业在进行战略定位应该重点思考的核心要点：如何通过构建合适的位势来为构建战略优势奠定基础？
战略定位有什么作用？
战略定位在企业战略体系中发挥着非常重要的作用，它是连接企业现实和未来的桥梁，决定了公司的发展方向、资源分配、经营举措、客户心智、竞争优势打造等诸多要素，值得投入更多精力关注。
一、战略定位决定着公司未来的发展方向
通过对战略定位问题的回答，决定了公司为哪些客户提供什么产品和服务，也就是说，明确了公司做什么和不做什么的问题。很多公司经营失败就是由于发展方向不明确，不能将有限的资源集聚到特定的目标客户和产品上，从而导致公司耗费了资源，贻误了有利的发展机遇。发展方向的不明确或经常变化，容易导致员工疲于奔命，没有成就感，最终影响员工工作的积极性和主动性。此外，公司发展方向定位的不清晰，还容易引致客户及合作伙伴对公司的专业性和发展的持续性产生怀疑，从而影响公司产品的销售和合作伙伴的支持。
二、战略定位决定了公司的经营决策
没有明确的战略定位，公司的相关决策可能会偏离正确的方向，并且某些决策可能会相互冲突。战略定位决策是公司所有其他决策的前提和基础，也是公司战略绩效的源泉，正确的战略定位将确保公司获得并保持业务优势，并以尽可能低的成本实现公司的发展目标；错误的战略定位会轻易使公司做出一系列效率低下甚至相互矛盾的业务决策，浪费公司的宝贵资源，影响公司的战略绩效，甚至危及公司的生存。
三、战略定位决定了公司的伙伴认知
战略定位不仅是让公司内部对自身位势进行明确的认知，也是让上下游合作伙伴对公司未来发展定位进行明确认知。无论是公司的客户还是供应商，都需要公司明确公司发展方向和定位，明确公司在产业中的未来角色，这样才能减少对公司未来发展的疑虑，减少因为认知的不一致所带来的摩擦。另外公司战略定位的不清晰，还容易引致客户及合作伙伴对公司的专业性和发展的持续性产生怀疑，从而影响公司产品的销售和合作伙伴的支持。
四、战略定位决定了公司的优势打造
产业链的不同位置、不同商业模式、不同的市场定位，对企业的竞争优势有不同的要求，明确公司战略定位也是对自身竞争优势的明确，竞争优势的明确只是明确了公司的方向，而其具体实现就需要围绕竞争优势培养企业自身的核心能力，这是公司持久发展所必须的基础，没有以围绕战略定位的核心能力打造，就没有公司的持久竞争优势。
五、战略定位决定了公司的资源分配
任何公司的资源都是有限的，公司必须将有限的资源聚焦于能产生最大回报的事情上。公司资源主要包括资金、设备、厂房、品牌、合作关系及人力资源等，而企业的战略定位决定了公司应在核心价值流环节中投入的资源，即在研产销供等环节如何分配资源。公司是营销驱动型企业，则在营销体系和营销能力构建方面应该重点投入资源；公司是制造驱动型企业，则在生产体系和制造能力构建方面应该重点投入资源；公司是产品研发驱动型企业，则在研发和产品方面重点投入资源。不同的定位决定了公司在各个内部价值流环节资源分配的比例。
企业应该如何进行战略定位？
在明确战略定位概念和作用的基础上，紧接着需要回答的问题是如何进行战略定位？战略定位应该包括哪些内容？应该从哪些角度来思考战略定位？这也是战略定位需要探讨的核心内容。
一、战略定位的层次
从目前实际操作过程来看，很多人往往会把企业战略定位和业务战略定位混淆。对于很多单业务模块或者类似业务模块的企业来讲，业务战略定位往往就代表了公司的战略定位；但对于多业务的集团公司来讲，集团公司的战略定位和业务战略定位会有很大的差异，集团的战略定位会更加宏观，战略定位的出发点与业务战略定位会有很大的差异之处。公司层面的战略定位，重点是从产业和价值链的高度来找到企业适合发展和竞争的位置，而业务层面的战略定位，就需要从更加微观的角度回答业务的价值所在。
二、单一业务的战略定位
在思考业务的战略定位时，我们一般需要从三个角度来进行思考：
1.目标客户定位：为哪些客户提供产品和服务？这是企业如何选择目标客户群的问题。
业务层面的战略定位一般从客户细分和选择开始，每一项业务都要首先确定清楚自己的客户是谁？他们有什么共性特征和共性需求？我优先服务于哪些客户？只有确定清楚自己这些，企业才能确定自身将要提供的产品和服务是否能够满足客户的需求。
2.产品和服务定位：为其目标客户群提供什么产品和服务？
这是企业设计、创造和交付什么产品和服务的问题。具体来讲，就是将公司的产品形象、品牌等在预期消费者的头脑中占据有利的位置，这也是《定位》理论中反复强调的占据用户心智的问题，其背后是这项业务到底要为客户提供什么样的价值？在客户心智中占领的位置，只是提供价值在客户心目中映射的结果，也是产品和服务进行系统营销传播的结果。
3.商业模式定位：通过什么方式和途径为目标客户群提供产品和服务？
这是企业如何设计、创造和交付产品和服务的问题。业务层面的商业模式定位与公司层面定位需要考虑的问题是一致的，都要考虑自身所具有的内部价值链环节的差异，这就是企业提供价值的方式的差异。不同的企业往往有不同的做法，也往往具备不同了不同竞争能力。
三、多业务的战略定位
当企业拥有多项业务时，我们还需要从业务组合的角度，思考每项业务的战略定位，确定哪些是公司的核心产业、哪些是公司的发展产业、哪些是公司机会产业。
对于核心产业，一般是指公司的成熟业务，为公司奉献收入、利润，为公司培养人才，支撑着公司的正常发展，重点关注当期的现金流情况；对于发展产业，一般指公司市场扩张和未来增长的业务，已经摸索出了商业模式，有了一定的成熟度，但还没有完全确定，是公司未来的核心业务，重点关注收入增长和市场增长情况；对于机会业务，一般指公司的探索性业务，不确定性很高，公司去试水的业务，重点关注项目里程碑和模式验证。通过对三种业务的战略定位，能够清楚公司的资源投向，以及关注的业务重点，对于企业的持续增长至关重要。
四、公司层面战略定位
从公司层面战略定位和业务层面战略定位两者的比较来看，二者有很多相同之处，如在客户选择、客户价值和商业模式方面；也有一些不同之处，公司层面需要从更多产业的角度来全局思考，特别是在目前战略生态化的大趋势下，更加需要跳出企业来看企业、跳出产业看产业，需要从整个产业生态的角度思考企业的战略定位。
对于公司层面的战略定位，一般从四个方面的问题开始，来框定企业的战略定位：
1.企业的产业定位：我们做哪些产业？不做哪些产业？我们做产业链的中哪些环节？
企业需要在对外部环境分析、内部资源优势分析的基础上，根据产业吸引力和自身资源能力匹配的情况，来确定自己的企业要做哪些产业，不做哪些产业。确定企业所从事的产业，是让企业明晰自身产业发展边界非常重要的内容。同时，在确定企业所从事的产业基础上，还要确定企业所从事的价值链环节。
在整个产业链中，存在上游、中游、下游多个产业价值链环节，企业需要根据未来发展的需求和自身资源能力情况，确定做哪几个价值链环节。不同企业的选择不同，有的企业选择短价值链条，强化在这些价值链环节中的竞争能力。有些企业选择长价值链环节，通过将外部价值链转化成为内部价值链来提升整理竞争能力。以芯片行业为例，由企业选择短价值的定位，如台积电，选择短价值链，将自身定位成为芯片制造的通用化制造工厂，为所有的芯片设计企业开放，通过对芯片制造环节的不断技术和资本投入，成功塑造出了技术优势和规模优势，成为芯片行业中利润最高、竞争能力最强的企业。
同样芯片行业，intel选择了长价值链模式，采用了设计、制造、封装一体化的模式，自己设计芯片也制造芯片，通过一体化的相互协同，保证了自身产品的性能优势，与微软一起开创了电脑时代wintel神话。企业选择不同，战略定位也就不同。这些选择与企业的资源能力有关，也与行业差异有关。
2.企业的商业定位：我们为客户提供什么价值？我们采用什么样的方式提供这些价值？
在确定企业战略定位时，确定企业的商业模式或者商业形态是非常重要的定位内容之一。而确定企业的商业模式，首先要确定是企业要为客户提供什么价值？客户需求多种多样，而企业只能满足客户的某几种需求，满足需求的方式往往是唯一的，这就是企业所提供的价值。而围绕所提供的价值，企业组合资源的方式往往有很大的差异，所具有的内部价值链环节往往有很大的差异，这就是企业提供价值的方式的差异，也是商业模式的差异。
以每个人最基本的饮食需求谈起，每个人都希望吃到美味，这是人们的需求，围绕这个需求，不同的企业提供了不同的价值，有的企业做粤菜，有的企业做鲁菜，有的企业做川菜，这就是提供价值的差异。同样，即使同样做粤菜，有的企业采用高档酒楼的方式做个性化粤菜，有的企业采用连锁的方式做标准化粤菜，这就是企业提供价值方式的区别，也是企业商业模式的区别。当商业模式逐渐固化后，逐渐就演化成为大家公认的商业业态，也就是我们约定俗称的生产商、制造商、服务商、运营商、方案商、流通商、平台商等概念。当我们在谈企业定位时，往往会引用这些约定俗称的说法，便于相互之间的交流。
企业的商业模式不是一成不变的，往往会随着发展不断演进。以立讯科技为例，立讯科技最早属于手机零配件行业，为手机提供连接器为主的相关零配件，随着企业的不断发展，逐渐从零配件生产演变成为手机的组装厂商和零配件的ODM厂商，从单纯零配件演变成为零配件的解决方案提供商，企业的商业模式就不断在变化，竞争实力也越来越强。
3.企业的市场定位：我们在行业中应该处在什么地位？应该打造什么样的竞争优势来达到这个地位？
确定企业战略定位，还需要从行业地位的角度进行思考。基于现实和未来，企业应该在行业中处于什么地位？不同的行业地位，决定了企业在行业中的影响力，也决定了企业的竞争策略。企业的市场地位，一般根据企业的市场占有率来判断，但有些行业也要从企业销售额、市场占有率、成长性、品牌影响力、可持续发展能力和成本控制能力等几个方面进行评估。不同的行业地位往往决定了企业对整个行业的影响能力。
以手机行业为例，苹果手机虽然在市场占有率角度来看不是第一，但其品牌影响力、销售额、行业引领能力等几个方面，遥遥领先于其他竞争对手，往往被认为处于行业的主导和领先地位，决定行业价格水平，引领行业发展趋势。对企业来讲，要判断清楚目前所处的市场地位，并根据未来发展的需求，确定公司未来应该所在的市场地位。为实现这个市场地位的目标，企业应该确定什么样的竞争优势？竞争优势是达到市场地位的基础。
4.企业的区域定位：未来公司发展的区域是什么？
确定公司的战略定位，还需要确定企业未来发展所涵盖的区域，一般根据业务比重的不同，分为区域、全国、国际和全球。区域指业务发展重点在某一个区域，全国代表公司业务重点覆盖全国市场。国际指公司业务已经开始进入国际市场。全球是指公司业务收入的一半来自国际市场。不同区域定位，代表了公司业务的覆盖范围，也代表着公司的组织方式和业务特点将会有巨大的差异。以万华化学为例，将自己的战略定位设定为“围绕高技术、高附加值的化工新材料领域实施一体化、相关多元化（市场、技术）、精细化和低成本的发展战略，致力于发展成为全球化运营的一流化工新材料公司”，就将自己公司的区域定位成为全球化运营，将自己的竞争定位定位成为行业一流。
公司层面的战略定位是在内容框架下的综合思考，四个维度的思考框架只是帮助企业思考战略定位参考工具。不同企业由于所处行业的不同，不一定所有的四个方面的定位都要考虑，只要确定其中几个就可以。比如，施伟老师在《企业进化：长期战略地图》中，就根据市场区域和客户提供价值的不同，从国内市场、国际市场、2B（工业品）和2C（消费品）四个维度，对国内的的企业进行了战略定位的划分，给出了一部分企业的战略定位的参考。如美的电器，就是主要面对国内市场的2C消费品业务的企业。
五、战略定位的思考逻辑
确定了企业层面和业务层面战略定位的核心思考要点，我们就需要从方法和工具的角度讨论一下战略定位适用范围。企业的战略定位是战略的核心内容，因此，一般常用的战略分析工具，都对战略定位很有帮助，这些工具和方法背后，都是一些需要思考的问题点，战略定位就是要在回答以上问题的基础上，最终从多个角度形成最终的定位。
1.战略定位涉及到的战略分析框架
企业战略定位一般首先要对企业所处的内外部环境进行系统的分析，外部环境分析一般包括宏观环境分析、行业环境分析以及企业面临环境分析，分析的重点是帮助企业发现整体的未来发展趋势，以及对企业可能带来的影响，找到面临的机会和威胁。
2.宏观环境分析的核心要素
对于宏观环境分析，一般采用PEST分析框架，从整个大的政治、经济、社会和技术几个维度，分析企业面临的整体宏观环境会发生哪些大的变化。比如，当中国新出生人口快速下降，老龄化迅速提升之时，房地产行业会面临什么样的整体前景？医药行业会面临什么样的整体前景？等等。越是规模大的企业，越需要对宏观环境进行更加详细的分析，特别是一些基础性的预判性的前瞻性分析，对大企业更加重要，因为这些企业在自己所处的行业中已经占据领导地位，行业面临任何的波动，受影响最大的就会是这些企业。
在PEST中，对企业来讲最为关键的往往是社会变化和技术变化，因为社会中往往包括人口的变化趋势，这对于很多直接面对消费者的行业非常重要，而技术变化则对哪些技术变化迅速的行业带来直接的影响，长期来看，企业发展的盛衰往往取决于服务人群的情况以及新技术变革的情况。
3.行业环境分析框架
外部环境分析中，除了宏观，另外最重要的就是对所处行业的系统分析。不同行业的行业格局和竞争模式有很大的差异，必须要从多个维度对行业的整体情况做细致的分析，进而才能找到公司面临的机会和风险。对行业的分析，业内有很多的分析工具，一般可以从行业规模、行业结构、市场主体、行业集中度、资产类型、政策法规、技术趋势等几个维度来进行分析。
除了对行业整体情况的分析外，还要从行业价值链的构成角度来进行分析，行业中的上游企业、中游企业、下游企业分别情况如何，一体化程度如何，价值链中的关键点是哪个环节？核心企业是谁等。重点要判断价值链不同环节未来的发展趋势，这些趋势对公司带来哪些影响。对行业的分析，还要特别重视行业演进的路线，以及背后的原因，这些往往是决定企业选择定位的深层次原因。
4.企业微观分析要素
对于企业自身来讲，需要从相对微观的角度对企业面临的现实环境进行分析，一般可以参考五力分析框架。重点分析企业所面临的威胁和机会，要对竞争对手特别重视，需要通过对标分析等方式，搞清楚差距所在，进而找到自己适合的竞争方式。在移动互联网时代，也要特别注意新进入者的威胁，因为跨界竞争无处不在，对一些行业壁垒低、优势环节容易被大流量的数据和客户信息取代的企业来讲，要特别注意跨界的这些新进入者。
5.企业内部环境分析要点
对于企业内部环境分析，重点分析公司的资源和能力的优势和劣势，优势和劣势是通过行业竞争对手对标比较得出的，与主要竞争对手比，我们强在什么地方？弱在什么地方？分析的目的，一方面是为了强化自身优势，改善弱势，更重要的是结合机会和挑战，给出扬长避短的策略建议。通过策略建议，就可以根据企业当前所处的位置，指向企业未来所处的位置，也就是企业的战略定位，这也是企业战略定位需要动态调整的原因。
6.企业战略创新分析
除了需要从内外部环境、竞争对手的角度来分析外，我们还要重视商业模式的创新，创新的战略定位是商业模式创新第一步，商业模式的创新需要重新组合各项价值要素和企业内部价值链，而串联起这些组合的就是战略定位的创新。当微信开始快速获得用户时，腾讯就开始思考微信未来的发展道路，是继续做移动互联网时代沟通的工具，还是在这个基础上进一步延伸成为下一个QQ？腾讯最终选择了成为一个人人、人物的连接平台，按照腾讯的说法：连接一切。
正是因为腾讯对微信战略定位的创新，让微信的商业模式与QQ并不一致，也带来了今天的腾讯移动帝国，正是因为微信的强大，被称为移动互联网的第一张船票。因此，我们在思考战略定位时，需要关注企业商业模式的创新，关注目前在创新方面有效的一些新的理念，如第一性原理，图钉理论，边缘突破，大数据化等，这些理念往往能够让我们重新思考企业的业务开展方式，进而进行商业模式的创新。
7.企业发展规律分析
思考企业的战略定位，还需要关注一般企业的成长演进路线，通过这种对照确定自身的战略定位。一般企业从进入市场开始，往往按照专业化、方案化、平台化、生态化的路线进行演进：在进入市场开始，企业往往专注在其产品和服务上，关注产品质量、成本和品牌，此时企业的战略定位往往围绕如何打造在这几个方面的优势来思考；当企业进一步发展后，开始进入多个价值链环节，更加聚焦客户的需求，聚焦整体解决方案，这时企业的战略定位往往要从方案提供商的角度思考；当企业进一步发展，开始进入到大客户规模，产生边际效应时，这时企业应该从平台化的思路来进行战略定位。当企业进入到整个价值链的组织者时，需要从产业生态角度思考定位，可以参照社区化定位。
