当企业按产品核算标准毛利和实际毛利，领导们立即就会很嗨，因为盈利的突破口找到了！这感觉就像面对一桌好菜，饥肠辘辘的我们终于拿到了筷子。标准毛利=标准售价-标准成本，它量化了产品盈利水平；实际毛利=实际售价-实际成本，它量化的是产品实际的盈利水平，两者都能为资源分配提供决策依据。

上述两个数据让产品贡献价值可视化，我们今天讨论的就是如何根据产品价值来进行产品分类，进而调整结构。

产品的分类要依据盈利能力矩阵。盈利能力矩阵就是通过产品给企业贡献的价值排排座次，跟水泊梁山108好汉排座次差不多，唯一区别是产品排好座次目的是区分好产品和坏产品区。产品好不好看两个指标：实际毛利率和实际销量占比，一个维度是挣钱能力强不强，一个维度是市场售出多不多。

依靠这两个评价基准，我们一般将产品划分为四大类：战略产品、种子产品、现金流产品、鸡肋产品。

战略产品是我们高度关注的那些高毛利和高销量的优等生，这些产品都是企业的顶梁柱。笔者服务广西某铝箔企业时，该企业的动力电池铝箔就是不折不扣的战略产品，毛利占比60%，销量占比30%，妥妥的印钞机，大力发展该产品必将给企业带来大量盈利。

种子产品是我们对于有些高毛利但是当前销量较低的产品的统称。它们可能是未来的顶梁柱，现在还是正发芽的小苗，属于潜力股，需要好好地浇水施肥慢慢长大。上述铝箔企业中有一款超薄铝箔，技术前沿，市场需求不大，毛利占比15%，销量占比仅5%，看起来就是未来的种子业务。

公司中还有一些低毛利且高销量的老黄牛产品，它们已经过了高光时刻，却默默无闻地贡献公司的现金流，我们称之为现金流产品。比如铝箔企业中的食品铝箔，毛利占比不高，仅为10%，销量占比50%，赚不了大钱，但能分摊点固定费用，维持下日常开销。

最糟糕的就是我们发现有一类渣男属性的产品，它不仅低毛利还低销量，未来看没有前途，我们称之为鸡肋产品。它占用企业资源一点不少，但是不能贡献利润，纯属占着茅坑不拉屎，趁早分手拉倒。在铝箔企业中，存在某规格的彩涂铝箔，由于市场价格竞争，毛利率是-3%，销量占比15%，卖得越多亏得越多，一经发现，公司赶紧砍掉。

什么样的产品结构是健康的呢？我们借鉴波士顿矩阵的月牙原则，加入我们的一些实践思考，调整为修改“橡果原则”。一个企业的健康产品组合应呈“橡果形”，即头顶尖，脑袋粗，上身长，脚部短，如图所示。

头顶尖是指种子业务不能太多，应该少而精，避免资源投入过大，造成沉没成本；

脑袋粗是指在不同细分市场中，都应建立战略产品，实现多领域备份，防止市场快速变化导致战略产品衰变，造成全盘皆输；

上身长是指现金流产品的市场生命要做长。现金流产品是在市场上薄利多销的成熟产品，能持续创造公司现金流，要重视其技术迭代，关注其成本降低的改进，尽可能延长市场生命，实现现金流和利润的最大获取。

脚部短是指鸡肋产品越少越好。发现鸡肋产品，不管多少一定要立即断舍离，多生产一天都是浪费资源。

具体参考下表：

产品结构的优化是精益管理的重头戏，尤其适配当前企业深陷效益的困境。这时候的企业仅仅搞点现场改善或产线效率提升的精益活动，绝对是网红直播，隔靴挠痒。

产品盈利分析是企业精益的基本操作，要像我们中年男人一样定期体检，否则，就会出现去年还活蹦乱跳，今年保不齐就脑梗瘫痪与轮椅为伴了。核算产品成本是精益的基本功，通过精准测定成本，企业就能识别价值高地，将有限资源聚焦于高回报产品，把资源投到刀刃上，最终实现从规模导向到盈利导向的转型。