今天在中国，几乎任何行业，都成为存量市场。存量市场，实质就是产能过剩。而且如今信息几乎透明，消费者又变得极度注重实用主义。
存量市场几乎又都滑向内卷而陷入价格战。极度实用主义，奢侈品价格也难以维系，几乎都在向下滑落。市场窒息，生存困难，压力倍增！
一
内卷意味着竞争激烈，大家生存困难，但也不是没有好处。一些大宗商品规模化，使产业趋于集中化，可以降低成本，使普众受益。同时，竞争带来压力，压力就是动力，会使先进淘汰落后，使企业得以进化。市场向来如此，内卷也是必然。
企业内卷就是拼价格，但企业产品价格不是随便动的。稻盛和夫说过，“定价即经营，定价定生死”。被迫打价格战的结果，必然伤痕累累，甚至威胁企业生存。
《隐形冠军》作者德国管理学家赫尔曼·西蒙，在另一本书《定价制胜》里讲到：利润对价格的敏感度，远高于对销量和成本的敏感度。销量变化对利润影响有限，成本改善对利润有明显提升，但价格的波动对利润的破坏力，可以是前两者的好几倍。
但大多数中国企业花了90%的精力去抢量、降成本，却没有守住最终的“价格防线”。
二
面对如此残酷局面，人们美好愿望是希望能反内卷。中国上市公司协会会长宋志平，为此专门出了本新书，就叫《反内卷》。书中核心观点：反内卷就是要适度长臂管辖。
宋志平曾经主导了两家央企，中国建材集团和中国医药集团。曾把中国水泥行业从内卷中解放出来。通过水泥行业内部一致协调，实行“错峰生产”解决了内卷。南方企业雨季“停产三个月”。北方冬季取暖“停产三个月”。保证了水泥价格稳定。
从行业发展规律看，任何行业都有可能通过内卷进而向集中化发展的趋势。实际也是一个大浪淘沙的过程。书中有两个很有意思的洞察。内卷成因往往和我们想的不一样。
三
一个是由企业内部销售“目标博弈函数”引起的。
企业的定价权，一般是销售员，而不是老板。企业系统的规则决定销售员的KPI，是出货量。他要完成销售目标，降价是最快的路。赊账也可以先把货出了，回款的事以后再说。
有人说：“价格上的反内卷，最大的博弈不是企业和企业之间，而是公司内部，销售员、副总监、总监、销售副总裁和董事长之间的博弈。”
另一个是，有时内卷不是从弱小的中小企业那里开始的，而是从作为强者的头部企业开始的。
头部企业没有考虑行业整体利益，而是仗着自身规模和成本优势，抢占更多的市场份额，希望通过低价把行业出清，是主动作为所致。
竞争与反内卷，不管如何，二者永远是一对矛和盾的游戏。只是当矛太强了，加强盾。盾太厚了，使矛更犀利。
四
既然企业逃不脱内卷，如何保持基业长青呢？恐怕就是建立企业品牌性增长。其也伴随着企业规模化带来的成本优势和核心专利带来的技术优势等所形成的壁垒。随着新技术替代和新生活方式迁移，企业以前种种优势可能会荡然无存，但品牌可以永恒。即使存在上述问题，只要能适时转型，仍然可以前进。
做品牌，也存在一个战略定位问题，是做高端或者中端或者低端呢？其背后，也是一个企业产品价格确定的问题。所谓高端意味着高价，其所面对客户群体不一样。同时，企业内部还存在着其定价是让利给谁的问题。是让利给顾客或者渠道或供应商呢？也决定着企业的规模大小。所谓定价定生死，就是这个意思。
按华与华方法价格九宫格模型，可以看出一个企业生意的好坏。
价格九宫格模型，按产品质量好、中、差，分别一一对应产品价格贵、中等、便宜，来画格子，刚好形成九宫格。其显示，世界上只有四种生意：一种是产品绝对好，价格绝对贵；一种是产品绝对好，价格相对贵；一种是产品绝对差，价格绝对便宜；一种是产品相对好，价格相对便宜。
四种生意中，前三种都是好生意。最后一种是“产品相对好，价格相对便宜”不是好生意。内卷往往就是这类生意，最终会陷入价格战的红海里，几乎赚不到钱，世上大部分企业都是如此。
而与做品牌不同，企业一开始就在规避内卷问题。品牌会在社会公众心中对其形成一组可被记忆、可被复述、可被选择的消费（合作）知识。其中，也包含了被消费者认可的价格。因而最终会避免走向内卷而打价格战。所以企业发展，做品牌性增长之路，是根本之道。而不是只有走向集中化而形成垄断，才是企业发展之道。有时，企业打价格战也会伤敌一千自损八百，甚至稍有不慎，万复不劫！
五
内卷的本质是价格之争，但企业的价格绝不是随便可以变动的。价格是战略问题，是企业发展之道，决定企业存亡，不可不慎重！
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