文 / 张小峰，华夏基石副总裁；
来源：HR赋能工坊
管理咨询业务合作：13041139206或13102155301
咱们在《一号位组织能力提升十节必修课》的第一节课给大家讲过“什么是经营及经营的四大职能”，今天咱们就再围绕经营，重点聊聊怎么做厚五大利润区，让企业利润持续提升。
经营的源头是什么？其实是企业的文化，是企业的使命、愿景、价值观，还有价值追求。给大家举个例子，我最近看雷军早期的采访，他说希望中国消费者能用到更好的电子产品，还想推动整个行业进步。主持人当时觉得这话有点空，但其实这背后是他的宏心大愿。那时候大概是2012、2013年，小米刚起步，后来的故事大家都知道了——小米用八年时间营收就超过2000亿，还成了全球最快进入世界500强的企业之一。这背后，其实和他当初的价值追求直接相关。所以往根上倒，经营的核心一定是文化，使命、愿景、价值观这些最本质的东西，有了这些，你才知道通过经营要实现什么目标。
再回顾一下经营的四大职能，在《什么是经营：经营的四大职能》一文中讲过，今天简单串一下，帮大家衔接上：
第一，做正确的事。怎么在趋势里、在大市场空间下，在竞争格局中找到自己的赛道和机会？雷军就说过，他在金山的时候吃了亏，那时候只做了自己想做的事，没做该做的事，没在大空间里做大事业。后来做小米，才算选对了方向，这就是“做正确的事”的重要性，《做正确的事情：从自然成长到战略成长》主要讲的就是这件事；
第二，主价值链运转。有了战略，不落地就是空想。怎么落地？要靠开源，靠企业的研产供销——把产品做出来、找到客户、把钱收回来，这才是实实在在的经营动作；
第三，创新与变革。想赚超额收益，凭什么？就得靠创新，靠持续的变革，不然只能赚辛苦钱；
第四，经营性人才打造。所有经营动作最终都要靠人落地，没人、没合适的人，再好的战略、再好的模式也推不动。
点击链接，购买HR赋能工坊2026年人力资源一号位50门工具方法，用一年的时间实现全面提升！
这四大职能是经营的核心，剩下的管理就是配套——搭组织、建机制、规范动作、提升组织能力，都是为了让经营能顺畅推进。
今天我们讲的核心是“利润从哪来”。企业有收入不代表有利润，利润的核心公式其实很简单，就是收入减去成本、减去费用，加上营业外收支，再减去所得税，这是财务报表里的基本逻辑，咱不展开细讲财务规则。我结合自己的认知，参考了《利润区》这本书和苗兆光老师的分享的三大利润区，总结出企业的五大利润区——战略利润、经营利润、管理利润、技术利润、人才利润。不管你企业今年盈利1亿、3亿还是5亿，大概率都是这五个方面做到位了才能赚到钱。今天就跟大家详细拆解，每个利润区该怎么做，该做哪些具体的事。
01
战略利润主要从三个维度来创造，商业模式创新、创新客户需求、第二曲线延伸。
1. 商业模式创新
商业模式创新，说白了就是重构企业的价值创造逻辑，以客户需求为出发点，改变要素组合和运行机制，最后形成差异化竞争优势。昨天讲战略“五看”的时候，我们提到过看发展趋势和行业空间、看竞争格局、看资源禀赋、看业务模式、看竞争策略，商业模式创新就是看业务模式中的内容的延伸——你的商业模式怎么优化，才能和别人不一样。
华为BLM模型里讲到商业模式就是业务模式、业务设计，核心包括客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、价值增值、风险管理六个维度。我把它总结成“三问三做”，大家可以照此思考：
- 三问：
（1）我们到底应该选择谁做我们的客户？
比如我这个课叫“一号位的组织能力提升10节必修课”，为什么不叫“HR的组织能力提升课”？因为我从一开始就明确了客户——不是HR，是企业负责人，只有他们才会真正重视组织能力。当然HR想向上站位、主动学习，我也欢迎，但核心客户定位就是一号位。做直播有泛流量和精准流量，泛流量可能一次来几十万人，但精准流量哪怕只有几千人，都是真正有需求的客户，选谁做客户定位的就是你的精准流量。
（2）我们为客户提供的价值主张到底应该有什么样的变化？
比如我们做咨询，三四年前我们内部就定了价值主张——不是输出专业知识，而是帮客户解决实际的经营和管理问题。所以客户有什么问题，我们都盯着、都琢磨，客户也说我们做咨询特别落地，这就是价值主张的力量。
（3）我们在新的商业模式中，获取的价值从何而来？也就是怎么赚钱的问题。
比如我直播其实没指望靠卖课赚钱，核心是通过直播链接客户，后续客户请我做内训、做咨询，一个咨询项目的收入，比我一年在线上卖课的收入多得多。所以线上是引流，线下才是真正的价值获取。为了让潜在客户认可，我线上讲课必须知无不言、言无不尽，把干货都抛出来，让大家觉得我们真能解决问题，这样有需求了才会来找我。如果我们和客户的三观还一直的话，就会很容易达成合作。
- 三做：
（1）围绕价值主张，明确什么做、什么不做（界定活动范围）？
比如还是我讲的这个直播课，我要求自己一定把干货内容讲到极致，这是一定要做的，但在讲完直播课后，有些不是我的客户的人链接我的时候，尤其是那种特别没有礼貌或者不真诚的人，比如上来就发张图片直接要课件或者朋友圈把我屏蔽了，还找我要课件，过去我可能会拉个群，让找助理联系领取课件，现在我明确了自己的边界，我要将精力用到投入产出比最高的地方，不在没有意义的客户身上浪费精力，这就是要界定活动范围。
（2）为了提高收入，降低成本，增厚利润，让价值持续增值，我们应该做什么？
比如我讲课，其实要准备好多素材，以前是我自己的很多想法，但从来没有系统地整理成PPT，现在通过讲这个系列课，我要准备700余页PPT，本身也是逼着我自己做知识的系统梳理，对我本身就是价值增值，所以你也要想一想你的企业的价值增值来自于什么地方。
（3）创新一定伴随风险，在管控自身风险时，我们应该做什么？
商业模式创新里，客户选择太关键了。给大家举两个典型例子：
一个是菜鸟无忧和峰学未来，菜鸟无忧是做大学生就业实习的，是我同学做的公司，在全国大学生就业实习领域上基本上是头部企业；峰学未来是做高考志愿填报的头部平台。那么，这两家单位的客户是谁呢？其实最早菜鸟无忧认为他们的客户是学生，但后来发现，花钱买服务的是家长——学生没收入，学校也不会掏钱，家长才是真正的付费主体。所以他们选择在抖音、视频号上直播，通过直播链接到家长，而不是学生。如果客户定位错了，去高校跑渠道，根本没用。
另一个例子是华为和小米造车的区别。华为说五年内不造车，要做“inside”模式，定位是新能源汽车智慧网联领域的“博世”，客户是整车厂，余承东之所以在行业里那么活跃，就是因为华为有一个基本的商业逻辑，就是成就客户；而小米造整车，客户是直接买车的消费者。客户选择不一样，经营结果也不一样。2025年鸿蒙智行总销量589107台，同比增长32%，2024年销量44.5万台，销售收入264亿，我推断2025年销售收入大概370-400亿；小米2025年汽车总销量超35万台，SU7卖了25.82万台，YU7卖了15.37万台，预计销售收入1100亿左右。对比结果可以发现，小米销量比鸿蒙智行少，但收入高得多，核心就是客户选择不同——一个to B，一个to C，客户选择不同带来经营结果上的巨大差异。同时，还有一个点，华为做10款车型，小米只做两款车型，这对成本和组织能力的要求也是天差地别的。
商业模式有很多类型，贸易型、产品服务型、解决方案型、项目型、平台生态型等等。
商业模式的多种类型
确定商业模式的典型案例就是商业画布中的例子：一个运营一个球队和球场的公司，价值主张是魅力足球，让人们感受到体育的欢乐。围绕价值主张，找到客户，包括球迷、球迷团队提、企业、活动/音乐会主办单位、广告主等，然后通过个人网站、博客、邮寄杂志等方式链接客户。收入来源是门票、季票网络电视订阅收入、广告收入、出租场地收入、商品收入等。成本包括球队维持、基础设施管理、营销等。然后用收入减去成本就是利润。这就是商业模式的简单例子。
再给大家讲几个商业模式创新的经典案例：
（1）合同能源管理（EMC）：假设一个电解铝厂，一年用1亿度电，一度电1.4元，一年电费1.4亿。节能服务公司找上门，跟他签合同：保证1亿吨电解铝产能只收8000万度电的费用，改造的钱、设备、人员、平台都由节能公司承担。节能公司通过技术改造，让实际能耗降到6000万度电，中间节省的2000万度电，就是他的利润。签10-15年合同，到期后设备全给铝厂。这种模式下，高能耗企业不用自己投入，还能省成本，节能公司有收益，地球还能减碳，三方共赢，这就是商业模式创新的魅力；
商业模式创新-合同能源管理
（2）屋顶光伏：现在农村很多屋顶都装了光伏，农户不用自己出钱，由扶贫基金或金融机构贷款，一户贷8万块左右，负责安装组件、设备、联网。国家电网无条件收电，假设发电成本一毛钱一度，上网电价四毛钱一度，中间的三毛钱差价就是收益，还完贷款利息后，农户还能赚点钱。这种模式在脱贫攻坚时发挥了大作用，也是典型的商业模式创新；
商业模式创新-屋顶光伏
（3）咨询行业的业绩陪跑探索：传统咨询是项目制交付，我们现在在探讨“业绩陪跑制”——跟踪客户三年，帮他提升经营能力和组织能力，也就是从项目驱动转向运营驱动，从销售驱动转向服务驱动，从职能驱动转向业绩驱动。比如跟客户谈：基准年营收10亿，成本5亿，三年咨询费1000万，最后一定帮他把这1000万咨询费从节约的成本里省出来。如果再加上金融工具，让客户不用先出钱，从节约的成本或新增利润里分成，原来觉得咨询费贵的客户，就会觉得很划算。只要咨询公司敢对结果负责，商业空间一下子就打开了；
商业模式创新-业绩陪跑
（4）认养一头牛：我了解到认养一头牛的模式是在2020年的时候，一次公开课认识一个他们公司的学员，当时听了这样的商业模式都觉得很是惊讶。2016-2023年初期认养模式，用户花2999元到1万元认养一头奶牛，获得“牧场共建人”身份，能享受年化6%-12%的分红或奶卡返利，还能通过“邀请奖励”“下级返佣”裂变推广。2023年以后升级为全产业链模式，自建10座奶牛牧场、4座工厂，奶源自给率95%以上，产品涵盖纯牛奶、酸奶、奶粉等，线上销售占比60%，线下进驻盒马等渠道。在牛奶这个传统赛道里，靠商业模式创新，干到了二三十亿规模，太不容易了。
其实阿里巴巴、拼多多、京东、美团这些巨头，本质上都是商业模式创新的标杆。没有商业模式创新，你凭什么跟别人不一样？经营的核心就是“不平衡性”，商业模式创新就是在创造这种不平衡，让你能赚到别人赚不到的钱。
2. 创新客户需求
以客户为中心分四个层次：最低层次是只挂在嘴上，在口号层面的；第二层次是及时响应客户需求；第三层次是比客户多想一步；最高层次是引导客户需求，超越客户需求，让客户变得更成功。创新客户需求，就是要做到第三、第四层次，挖掘客户的隐性需求、未被感知的需求。
以客户为中心的四个层次
客户需求分三种：显性需求、隐性需求、未被感知的需求。很多企业只盯着显性需求，其实隐性需求和未被感知的需求才是利润的关键：
三种客户需求
- 显性需求：客户明确提出来的需求，比如“我要吃饱饭”“我要好用的手机”，但显性需求不一定是真需求；
- 隐性需求：客户没说出来，但真实存在的需求。比如外卖没普及之前，大家觉得“吃饭”是显性需求，但“更快吃到饭”是隐性需求。美团最早靠团购、卖电影票起步，真正扎稳脚跟是靠外卖，就是抓住了“快速用餐”这个隐性需求。现在的“即时电商”也是同理，客户想要“下单后30分钟-1小时收到货”，这就是隐性需求，所以京东、阿里现在都在抢即时电商赛道；
- 未被感知的需求：客户自己都没意识到的需求，这是最高级的。乔布斯的iPhone就是典型，在iPhone出来之前，没人想到手机可以没有物理键盘，可以像掌上电脑一样；ChatGPT也是，AI没火之前，没人想到人工智能能这么实用，能帮人解决这么多问题。
再举个理想汽车的例子，我觉得理想才是中国新能源汽车的拓荒者，真正让新能源汽车走进了中产阶级家庭。它的核心就是抓住了“冰箱、彩电、大沙发”这个隐性需求。在理想之前，没有新能源汽车强调这些配置，但理想做了以后，大家发现“这就是我想要的车”。我有个客户，原来开奔驰，两地办公，不敢带小孩长途出行，因为小孩在车里哭闹，驾驶员容易分心。换了理想以后，给小孩开个动画片，2小时一动不动，完美解决了痛点。但现在所有新能源汽车都在做“冰箱、彩电、大沙发”，隐性需求就变成了显性需求，理想的优势就不明显了，这就是为什么现在理想的销量没以前那么突出了——成功的经验变成了成功的陷阱。
再比如我最早的时候开始讲直播课，大家非常认可，因为们讲得特别专业，特别干货，这就是发现了客户的隐性需求，客户对专业是有需求的，他们愿意听专业的课。但几年过去后，越来越多的老师都在讲专业，隐性需求变成了显性需求。那这个时候我可能就需要再挖一挖客户的隐性需求了。
客户需求变化有三种典型的商业路径：
- 创造需求：像乔布斯那样，没有需求就创造需求，教育市场、抢占心智、建立标准，赚超额利润；
- 升级需求：现有需求存在，但用更好的方式满足，效率、体验、成本都显著超越原来的方案，这里一定要注意“显著超越”，就是一定要显著超越竞争对手，显著超越客户需求，不然客户凭什么选你？
- 细分需求：创造不了需求，也升级不了需求，就扎进细分领域。比如有人专门讲“电商人员的薪酬激励”，讲100家电商企业的案例，比讲通用人力资源的人更专业，这就是细分需求的价值。
3. 第二曲线延伸
英国管理学家查尔斯·汉迪说，跟人类相关的一切生命和组织，包括企业、国家、政府和联盟，都符合“S型曲线”增长规律。第一曲线达到顶峰后，必然会下滑，所以必须在第一曲线登顶之前，开发第二曲线，等第一曲线乏力时，第二曲线能接上，把企业带到新高度。麦肯锡的“三层面业务理论”也一样，核心业务、战略业务、新兴业务，要层层递进。
三层面业务理论
这里有个误区：很多企业第一曲线还没做实、不温不火，这时急着开第二曲线，这不叫第二曲线，叫二次创业，失败概率很高。第一曲线做实的标准是什么？比如市场占有率达到1/3以上，行业排名全国前三，全球前十；品牌地位、客户资源、市场网络稳固；每年有稳定的现金流和利润。只有第一曲线没增长空间了，才适合开辟第二曲线。
我总结了六种寻找第二曲线的方式，给大家举例说明：
（1）通用技术底座的场景迁移：华为的第一曲线是ICT业务，大概是3699亿营收，第二曲线是终端业务，手机、手表、电脑等，也是3000多亿营收，前面两项加起来接近7000亿营收，华为2024年总营收8600亿，其余是数字能源687亿，其余还剩不到1000亿。它的底层技术逻辑只有一个——通信技术，不管是手机、车联网，核心都是通信技术。始终聚焦主航道，沿着“云管端”战略，在底层技术领域扩大商业版图。
华为业务的通用技术底座是通信技术
（2）客户需求场景的进一步延伸：小米就是典范，核心是抓住了客户，抓住了米粉，我经常讲B端业务企业学华为，C端业务企业学小米，小米真的是粉丝至上，沿着整个客户场景，小米先是做了操作系统，然后做了手机，从手机延伸到电视、手环、路由器，再到智能家居（扫地机器人、空气净化器、电饭煲、智能窗帘），现在又延伸到汽车，围绕“家”和“个人生活”场景，不断拓展生态链。小米的生态链产品，除了核心的手机、电视自己做，其他都是投资合作，提供供应链、智能互联系统和品牌，生产制造交给合作公司，以低成本快速扩张，也让消费者以较低的成本享受相对优质的智能生态硬件。
还有胖东来，从超市延伸到自有品牌的啤酒、纸巾、生抽、老抽、香油，围绕客户的日常生活需求，不断拓展产品品类。胖东来最早的成功是真材实料、物美价廉，后来变成了极致服务，极致的客户体验，现在胖东来追求产业链控制，追求精品，高质优价。在不同阶段，胖东来的成功因素是不同的。沃尔玛也是从开超市、收货架费，到自己做产品，虽然是贴牌，但它控制了品质、价格、流量，对客户需求场景进一步延伸。包括美团王兴提到的无限战争，就是跟美好生活相关的美团都要干，在这个概念下其实就是围绕客户需求场景的不断延伸。
（3）产业链上下游延伸：中粮的“从农田到餐桌”全产业链，新希望从饲料做到养猪、养鸡，再到屠宰、半成品、成品加工，都是沿着产业链延伸。京东的“十节甘蔗理论”也一样，创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后，要把产业链的每一节都吃透，包括京东现在也有在做自有品牌商品。
（4）资本纽带扩张产业版图：腾讯就是靠投资，投了半个互联网行业，通过资本链接，延伸自己的产业版图，覆盖通讯社交、数字内容、金融科技、游戏等多个领域。
（5）核心能力或资产的复用与移植：就是企业把自己的核心能力、管理体系、组织能力一直到新的领域里，不断打开第二曲线。丹纳赫不单单是做兼并购，核心是把自己的DBS精益运营机制，从医药行业复制到其他收购的公司，从客户价值定义、流程改善、人员参与、业务结果导向等方面进行管理，帮助这些公司提升效率、创造利润；华为把自己的组织能力、IPD流程移植到赛力斯，派了3000人手把手辅导，帮赛力斯快速提升能力，也是在做类似的事情；海尔的“人单合一”模式，从家电延伸到工业互联网、生物健康产业。
核心能力或资产的复用与移植案例-丹纳赫
核心能力或资产的复用与移植案例-海尔
（6）人才发展推动业务发展的产业孵化：还是腾讯的例子，有些企业是不鼓励内部创业的，比如华为，他们提倡聚焦，把有限的资源倾注到核心主战场上，但腾讯鼓励内部创业，靠人才发展推动业务繁荣。比如张小龙原来做Foxmail，后来Foxmail2000万卖给了腾讯，张小龙就负责QQ邮箱，做得非常成功，后来又带队做微信，在做微信的时候，腾讯是有三个团队进行PK，广州、北京、四川，后来张小龙的团队率先跑赢，马化腾就把所有资源都倾注给他，把微信做成了爆品。然后成都的团队做微信失败后，他们并没有离开腾讯，而是成立一个游戏工作室——天美工作室，开发出了王者荣耀。所以腾讯就是利用人才推动了业务发展，而且腾讯内部对于内部创业也有自己的理解和认识，内部创业就是交学费，做成了当然好，没做成也没关系，个人能力培养起来的，还会帮企业做成其他业务的。
还有“二代中兴”也体现了人才推动业务发展的特点，很多民营企业老一代把企业一代业务做起来，但之后不温不火，二代接班后，用新思路把老业务做起来，或开辟新赛道，就是靠人才推动业务产业孵化。
所以以上就是找到第二曲线的六大维度，大家可以从这些方面思考。另外，想要找到自己的战略利润区，可以每天问自己12个问题，这12个问题来自《发现利润区》一书：
1. 谁是我的客户？
2. 他们的偏好如何变化？
3. 谁应当是我的客户？
4. 如何才能为我的客户增加价值？
5. 如何才能成为客户的首选？
6. 我的盈利模型是什么？
7. 我目前的企业业务设计是什么类型和模式的？
8. 谁是我真正的竞争对手？
9. 我最难对付的竞争对手的企业业务模式是什么类型和模式？
10. 我的下一个业务模式设计是什么？
11. 我的业务模式的战略控制点是什么？
12. 我们公司的价值应该在哪里（在利润-在市值）？
每天琢磨这12个问题，战略利润区就会越来越清晰。
02
再好的战略，如果不能转化为客户、订单和回款，都是无效投入。经营利润的核心是价值变现，把战略落地到具体的业务动作上，主要抓五个方面：
1. 客户结构优化
把客户按“增长潜力”和“价值贡献”分成四类，区别对待：
- 战略客户：行业标杆、头部企业，有生态合作机会。企业要投入顶级资源，深度绑定，优先满足他们的创新需求，甚至为他们调整企业战略。比如华为的核心运营商客户，都是战略客户；
- 极端客户：需求特别极端，当下价值不高，但未来潜力大，可能是超前创新者或极度挑剔者。他们的价值不直接体现在当下收入，但能推动产品突破或暴露潜在问题。要把他们当成“创新试验田”，收集反馈改进产品。要区分到底是有价值的极端还是无异议的极端，如果不靠谱，就别理他，如果靠谱，一定要重视。比如阿里云早期的小客户，需求多样、事儿多，但正是这些需求，把阿里云逼成了全球第三；
- 常规客户：占比最大，提供稳定收入和需求，对价格或基础服务敏感。用标准化服务，控制成本，比如套餐化产品、自动化客服，通过交叉销售或会员体系提升价值，避免过度资源倾斜，保持效率；
- 低效客户：低价值、高维护成本，甚至对企业有负面影响，比如长期拖欠款项、恶意投诉、不符合企业战略方向。对这类客户，企业要主动淘汰或收缩服务，比如提高合作门槛、终止合作，别在他们身上浪费时间。
2. 产品结构优化
按“自身竞争实力”和“市场吸引力”，梳理自己的产品，区分不同类型。哪些产品创造收入高、增速快、利润也好；哪些增速没那么高、但利润很好；哪些利润不高，但收入增速很高等，依次做产品结构的优化，不合适的产品该砍掉就要砍掉。
产品结构优化方面还有一个工具叫做波士顿矩阵，也是将产品分四个象限，明星产品、现金牛产品、问题产品和瘦狗型产品。无论使用何种工具，其实都是为我们区分产品，优化产品结构服务的。
3. 渠道效率提升
渠道效率提升可以在精简渠道层级，缩短交易链路，降低渠道成本，推动线上线下融合，做好渠道赋能和管理等方面做工作。
我对渠道管理的专业度不算顶尖，就不展开细讲了，但大家要知道这个维度的重要性，后续可以自己深入学习。我自己也准备再深入研究一下。
4. 营销精准化
比如要做好用户标签，在渠道来源（淘宝、京东、社群裂变等）、参与活动、用户意向、产品系列、购买力等方面区分用户，根据标签精准推送信息，避免盲目营销。对高购买力客户推送高端产品，对刚参与活动的客户推送优惠券，提升营销效率。
5. 供应链与交付闭环
在优化交付周期，提升履约质量，严控应收账款和坏账风险，保障现金流安全着力提升。比如通过优化供应链，把交付周期从30天缩短到15天，客户满意度会提升；建立应收账款预警机制，避免客户长期拖欠，影响企业现金流。
经营利润区的核心就是“把事做透”，让战略落地到每一个业务动作上，从客户、产品、渠道、营销、供应链等各个环节，实现利润提升。
03
技术利润主要抓三个维度，技术超额利润、产品力提升、技术降本与提效。核心是靠技术建立优势，要么赚超额利润，要么降本提效：
1. 技术超额利润
制定行业标准，获取行业话语权，摆脱价格战，拥有溢价能力。当你的技术成为行业标准，别人都要跟着你走，你就从“拼价格”变成“定价格”，品牌势能和行业势能都会起来，自然能赚超额利润。
2. 产品力提升
如果暂时达不到制定行业标准的水平，就构建核心技术、专利、算法、数据、供应链、品牌心智等，形成差异化、不可替代的长期壁垒，打造竞争护城河。比如理想汽车早期靠“冰箱、彩电、大沙发”形成差异化，后来靠不断的技术迭代，提升产品力，维持竞争力。
3. 技术降本与提效
如果前两个维度都做不到，就用技术实现降本提效，比如设备自动化、节能减排、精细化管理，降低能耗、提高效率。
IPD（集成产品开发）就是典型的赚取技术利润，其实它既跟技术相关，也跟管理相关包括各种各样的维度和方式：
技术利润：IPD
在华为做IPD之前，有一款产品帮助华为度过了生存危机，就是华为的CC08数字程控交换机，是李一男主导研发的，用自研ASIC芯片（SD509）替代复杂的通用电路，芯片成本从100-200美元降到15美元。华为用“农村包围城市”战略，先切入农村市场，满足“村村通”需求，1995年就斩获13亿元订单，后来又挺进城市、拓展海外，累计贡献上千亿营收、上百亿利润，这就是技术超额利润的力量。没有CC08的成功，就没有今天的华为，而这背后离不开李一男这样的技术天才——技术超额利润，很多时候需要技术天才来突破关键壁垒。
华为C&C08产品
再比如英伟达，2025年Q4净利润3114亿人民币，相当于腾讯、阿里巴巴、字节跳动、美团、小米、京东等几十家企业的净利润总和。为什么？因为它在AI芯片领域的技术领先，别人替代不了，有技术壁垒，就有定价权。
在追求技术利润区里面，国产替代领域的摩尔线程、沐曦、寒武纪也都是典型的代表，虽然有些企业现在还亏损，比如摩尔线程2024年营收不到10亿，但市值接近3000亿，就是因为市场看好它们的技术潜力，相信它们能在芯片领域突破国外垄断，赚取技术超额利润。
技术利润区的核心是“有别人没有的技术”，要么靠技术赚溢价，要么靠技术降成本，总之要靠技术建立不可替代的优势。如果企业确实有技术，一定要尝试在技术无人区里蹚出来，一定要敢于捅破天。但是我们也要敬畏技术，不要画个饼给自己撑死，如果确实没有技术实力，我们也可以在其它方面踏踏实实赚取利润。
04
管理的基本逻辑是模块化、标准化、流程化、自动化、信息化，把复杂的事情变简单，把简单的事情做标准，通过提质增效创造利润。
1、标准化与流程化
管理利润：标准化与流程化
IPD本质上也是一种管理利润的代表，华为在IPD落实后，加快了产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发的投资失败从而减少浪费，降低产品开发成本，给客户提供价廉物美的产品。华为的M800移动交换系统，开发周期缩短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。IPD实施几年后，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，实现了从百亿到千亿的迈进。
特斯拉的“白痴指数”特别有意思，就是成品成本除以原材料成本，如果这个数很大，说明中间浪费太多，像个“白痴”一样。马斯克追求把成品成本无限逼近原材料成本：火箭价格9000万美金，原材料成本只有180万美金，白痴指数50，他就想办法优化——火箭需要1200个供应商，每个供应商都要赚利润，他就优先自己生产零件，生产不出来就挖供应商的工程师；火箭的计算机操作系统原来成本1000万美金，后来用Linux，成本降到1万美金；原来用特制特种钢，后来发现量产钢材也能用，大幅降低成本。2023年，马斯克的SpaceX发射卫星2514颗，全球占比87%，发射成本3000美金/公斤，而中国是5-10万元/公斤，他的成本比中国的成本还低，所以这就是管理的力量。
马斯克的管理五部曲也非常值得借鉴：
1. 质疑一切现状：现状不一定是对的，所有事都值得重做一遍；
2. 剔除一切冗余设计：专家最容易犯的错就是把事情搞复杂，其实很多冗余设计没必要；
3. 先简化后优化再固化：砍掉冗余，优化流程，再固化下来；
4. 快速迭代，持续进化：不断质疑、不断优化，不能一成不变；
5. 流程化、自动化、智能化：能流程化的都流程化，能自动化的都自动化，减少人工干预。
2. 运营过程高效化
丰田的精益生产是典范，核心是“最大价值、最小浪费”，从客户角度定义价值，找出价值流并消除浪费，让价值流顺畅流动，按客户需求拉动生产，持续改善。实施精益生产后，能快速提升劳动生产率、降低不良率、减少库存、缩短交货周期、节省生产成本。有个说法（我没核实过，但多个老师都提到过）：丰田汽车一家的利润，等于全球所有汽车企业利润的总和还多；特斯拉的利润，等于所有新能源汽车企业利润的总和，这就是精益管理的威力。
精益生产
3. 合理化建议机制
建立合理化建议机制，鼓励全员参与管理提升，让效能提升的理念落实到每个角落。比如聚焦“地下车库渗漏防治”这样的痛点，通过数字化平台向工程师、承包商开放提案入口，收到有效建议后，对重大贡献者授予“技术革新勋章”并参与利润分享。有企业通过这种机制，年均节约建安成本1.2亿元，项目交付周期缩短15%。
合理化建议案例
4. 控制隐性管理成本
很多企业忽略了隐性管理成本，其实这部分成本占比不低，至少占到总营收的5%，而很多企业的净利润率都不到5%，控制好这部分成本，利润就能显著提升。隐性管理成本包括：
- 沟通成本：部门之间、员工之间沟通不畅，反复确认、反复返工；
- 决策成本：决策流程冗长，拍板慢，错失机会；
- 信息成本：信息不对称，数据不准确，导致决策失误；
- 试错成本：没有标准流程，反复试错，浪费资源；
- 摩擦成本：部门墙严重，推诿扯皮，内耗严重；
- 信任成本：员工之间、部门之间不信任，需要花大量时间建立信任。
这些成本其实都能通过规范流程、优化机制、建立信任来避免，可惜很多企业没意识到，把大量精力浪费在了内耗上。
05
人才利润区的核心是“把人才当资本，不是当成本”，通过优化人才结构、培养合适的人，让人才创造更多价值。
1. 人力资本思维
任正非说过“工资最高的时候成本最低”，这句话特别有道理。不要因为人才价格低就招进来，看似省了工资，实则可能因为人才能力不足，导致其他成本大幅浪费——比如一个不专业的HRD，五年直接成本（工资、社保、奖金、遣散费）可能500万，间接成本（不作为、乱作为导致的管理混乱、人才流失）可能2000-3000万，远比招一个高薪专业人才的成本高。
人才不是企业的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。华为的核心竞争力不是有多少天才，而是能把天才组织起来，让他们协同作战，创造更大的价值。
2. 人才结构优化
不同类型的业务和职能，需要不同的人才结构：
- 低流程+高创新的业务，需要创新型人才，思维活跃、敢试错；
- 高流程+高创新的业务，需要既懂流程又懂创新的人才，既能保证效率，又能突破技术；
- 低流程+低创新的业务，需要执行力强的人才，按要求把事做好；
- 高流程+低创新的业务，需要严谨、细致的人才，遵守规则、减少失误。
还要杜绝人才浪费，一个博士毕业生去做基础性的文案、跑腿工作，就是最大的浪费——大专生能做的事，没必要用博士，把博士放在研发、创新等关键岗位，才能发挥最大价值。还可以采用复合性用工，根据业务需求灵活配置人才，避免冗员。
3. 培养学生兵
学生兵（刚毕业或毕业没两年的年轻人）其实是最合适的人才，他们忠诚、能力匹配（能快速学习公司需要的技能）、内部协同性强。很多企业的核心骨干、管理层，都是从学生兵培养起来的，他们对企业认可度高，愿意长期奋斗，而且培养成本相对较低，能为企业创造长期价值。
以上就是企业的五大利润区，战略利润找机会，经营利润做落地，技术利润建壁垒，管理利润提效率，人才利润做支撑。希望今天的分享能帮大家理清利润增长的思路，找到自己企业的利润短板，针对性地去改进。后续我们还会深入聊更多经营和组织能力的话题，大家有什么疑问或想法，也可以随时交流。
