作者 | 李志华 北京华夏基石管理咨询集团副总裁 北京华夏基石阿米巴创新研究院院长
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2026年3月30日晚，美的集团交出2025年成绩单：营业总收入4585亿元，同比增长12%；归母净利润439.45亿元，同比增长14%。
海外收入1959亿元，占比攀升至42.93%。
在外部环境复杂多变的2025年，这个增速意味着什么？
意味着美的不仅守住了基本盘，还在逆势增长。
秘密藏在一套已经运行近30年的经营机制里。
这套机制的本质，与蔚来CBU、中铁大商务管理如出一辙：
把经营单元拆细，让每一分钱都有人负责，让听见炮声的人自主决策。
危机倒逼：1997年，美的走到悬崖边
1、1996年，美的第一次负增长
1996年，美的营收从26亿元跌至20亿元，第一次出现负增长。
外部，春兰、海尔等对手强势挤压；
内部，集权制下所有决策都要等老板拍板，市场反应慢、库存积压、员工躺平。
何享健意识到：
“一个人能认识的东西很多，但真正能做到不容易。”
他亲眼目睹国外先进企业的管理制度，看他们如何注重效率、运作灵便、善于调动人的积极性。
2、1997年，一场“拆分公司”革命
何享健做了一个在当时堪称激进的决策：把公司拆成5个事业部。
空调、风扇、电饭煲……每个产品线独立成军。
事业部拥有自己的产品和独立的市场，拥有经营自主权，实行独立经营、独立核算。
既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位，对研发、生产、销售负有统一领导职能。
问题是：找不到干部。
1997年那一批，很多人是从非常低的岗位上硬提上来的。
但正是这批人，后来一直是美的的高管。
何享健的逻辑很简单：人才是分出来的。
把组织分小了，等于给年轻人机会，同时让企业整体承担的风险变小。
事业部制：把“一个老板”变成“多个老板”
1、责权利对等：你的地盘你负责
美的的事业部制核心就四个字：责权利能对等。
① 责任下沉：事业部总经理对经营结果负全责，不是“参与经营”，而是“主掌经营”；
② 权力下放：集团总部从日常琐事中解放出来，只抓战略决策、人事任免、投资额度；
③ 利益对等：业绩直接决定回报，完成多少指标拿多少钱，不讲人情、只看数据。
美的为此建立了厚达70多页的《分权手册》，从战略投资到费用报销，谁提案、谁审核、谁审批，写得一清二楚。
2、“集权有道、分权有序”八字方针
美的的分权原则很清晰：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。
什么意思？
总部修高速公路、定交通规则；
事业部就是路上跑的车。
怎么跑、跑多快，你自己决定，但不能跑出赛道。
总部销售部不参与具体产品销售，只负责整体形象推广和全国销售网协调，派出商务代表协调各省销售利益。
这就是“让听见炮声的人做决策”——谁离市场最近，谁就有权拍板。
33个商务中心：划小前端，自主经营
1、事业部“后遗症”：各自为政
事业部制也有问题：各事业部各自为政，资源无法协同。
空调搞促销，冰箱也搞促销，资源分散、品牌合力弱。
美的内部曾有个说法，叫“小企业病”——大企业得了小企业病，资源整合不起来。
2、商务中心：虚拟组织，实权在握
2017年，美的启动新一轮营销变革：
在全国各省设立商务中心，已增至33个。
关键设计有三点：
① 虚拟组织，不增编制——商务中心是协调机构，各事业部销售组织不变，避免机构臃肿；
② 以省为单位，本地化运营——商务中心总经理从各地原品类总经理中选拔，懂当地市场；
③ 权责下沉，协同落地——负责协调本省跨品类促销、品牌形象、客户沟通。
3、每个商务中心都是利润中心
美的的商务中心不是成本中心，而是自主经营体。
各品类销售机构集中办公，商务中心统筹促销节奏和资源分配。
效果立竿见影：
2017年国内销售额同比增长44%至1367.6亿元。
这与蔚来CBU的“互不重叠、责任到人”异曲同工——把前端划小，让每个单元对利润负责。
激活人：7+3机制与“人才是分出来的”
1、7+3机制：责、权、利、能四位一体
美的能持续激活人，靠的是一套“7+3机制”。
核心就是责、权、利、能的完美匹配。
① 责：每个人清晰知道自己的职责，边界清晰；
② 权：决策权下放，员工从被动执行者变为积极创造者；
③ 利：利益共享，业绩直接决定回报，拉开绩差、价值差；
④ 能：持续赋能，经理级以上员工自我培养率达96%。
何享健说过一句话，点透了美的的人才观：
“企业的成功，最终还是要回归到人的成功。”
2、“人才是分出来的”三层含义
美的的实践表明，组织拆分是人才培养最有效的方式：
① 提供舞台：组织分小，就能提供更多干部训练机会。
1997年那一批硬提上来的人，后来一直是美的的高管；
② 控制风险：一个人负责一个事业部，业绩没完成只影响一个单元，不影响全局；
③ 优胜劣汰：事业部总经理磨合期三个季度，不行直接拿下。
有奖有罚，算账才有意义。
2001年，美的规模达到100亿元时，被分拆为10个事业部。
后来进一步整合为三个集团，每个集团需要大量干部——
方洪波就是在那个阶段被提拔上来的。
数字化赋能：让算账有据可依
1、T+3模式：以销定产，库存归零
美的的T+3模式，是对传统供应链的颠覆。
传统模式是压货给渠道，渠道慢慢卖。
T+3的玩法变了：客户下单（T）→ 物料准备（T+1）→ 生产制造（T+2）→ 发货配送（T+3）。
从订单到交付不超过12天。
核心价值：先有订单，后有生产。
没人付钱就不干活，没人下单就不生产。
2、AI赋能：内部运营提效1500万小时
2025年，美的通过AI赋能，
内部运营提效超1500万小时，节约各项成本达7亿元。
美的已组建超400人的AI研发团队，每日有13000多个智能体在住宅、办公、制造、医疗等场景运行。
在数字化营销端，美的通过AIGC实现个性化内容自动生成、智能客服自动应答、舆情自动研判。
智能客服运维领域应达率提升15%，自动解决问题节省至少10人投入。
3、数字化让“算账”成为可能
美的的数字化能力，最终服务于一个目的：让每一笔投入都能算清楚账。
没有数据支撑，T+3就是空中楼阁；
没有系统保障，33个商务中心就是各自为政。
数字化不是目的，而是让“小单元自主经营”能够跑起来的基础设施。
美的经营之道对企业的三点启发
1、组织是分出来的，人才也是分出来的
美的近30年的实践反复验证一个道理：把组织拆小，就能激活人。
事业部制把“一个老板”变成“多个老板”；
商务中心把“一个营销部”变成“33个利润中心”。
每一次拆分，都是一次人才的大规模涌现。
2、责权利能四位一体，缺一不可
美的的7+3机制告诉我们：
光给责任不给权力，是耍流氓；
光给权力不给利益，是画大饼；
光给利益不给能力，是害人。
只有责、权、利、能匹配，员工才能真正像老板一样思考。
3、数字化是“小单元经营”的基础设施
T+3能跑通、33个商务中心能协同，靠的是数字化打通全价值链。
没有数据，算账就是糊涂账；
没有系统，协同就是空话。
数字化不是目的，而是让每个小单元都能独立算账、自主决策的前提。
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