李志华: 阿米巴运行的五大目的及三大运行条件

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阿米巴经营核心是实现在经营哲学指导下单位时间附加价值的核算。海尔自主经营体本质是“人单酬”的统一，海底捞实现了一线员工适当授权自主经营，安利良好价值创造和价值分配的匹配，百度为员工提供良好的工作环境激发员工的工作热情，民生银行开展“两率考核”、“等级行制度”、“三卡工程”年薪管理制度，保证薪酬的激励性……这些方式实现了员工“要我做”到“我要做”的转变。

如何调动员工的积极性和创造性，激发员工的潜能，实现员工自主经营是值得我们去研究的课题，现在一般企业遇到的问题，也是很多成功的企业曾经遇到的问题。研究成功企业的最优管理实践有助于中国企业更好地发现管理规律。

日本的京瓷公司在稻盛和夫带领下，实践以单位时间附加值的“阿米巴经营管理”模式后调动了每一位员工的积极性，实现了50余年从不亏损的神话，成为调动员工积极性的典范。

中国的海尔集团于2005年开始实行自主经营体(SBU，Strategy Business Unit的缩写)，实现“人单酬”的统一，也取得了不错的效果。

海底捞火锅连锁店对基层员工进行有效授权，员工在享有自主决策权的同时也创造了海底捞口碑神话。

与此同时，安利集团的有效激励机制，将员工的收入增长和职位晋升都和业绩紧密联系，使得销售人员为自己的职业未来打拼，这种独特的薪酬激励制度，也推动了公司的壮大。

这些企业为什么会成功，成功背后的关键因素是什么，这些因素值得企业管理借鉴的地方是什么，这些借鉴有没有共性，接下来我们进一步分析。

阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式，“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。

企业实施阿米巴经营管理就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都是一个独立的利润中心，进行独立核算经营。阿米巴经营单元可以根据内外环境进行快速的分裂、合并、成长。在这种管理模式下，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和日航(KDDI)。

经营哲学指导了经营实践，也是对经营实践的提炼和升华。在阿米巴经营中，其经营哲学不仅成功地引领企业成功，而且也是阿米巴经营的核心。

企业是个生命体，阿米巴作为一个小的经营单元需要有一个统一的“思想”，虽然每个阿米巴经营单元进行自主决策经营，但是每个阿米巴的根本目标是一致的。这种“思想”就是一种理念，每家企业的经营哲学一般不同。

稻盛和夫从“作为人，何谓正确”这个最基本命题出发，进行京瓷哲学理念提炼，可以说放之四海而皆准，然后在这个出发点下，结合中国儒家思想，稻盛和夫用“敬天爱人”最朴实的语言来设计日本京瓷公司经营哲学。

“敬天”就是按事物的本性做事。这里的“天”是指客观规律，也就是事物的本性。他坚持以正确的事情用正确的方式和程序贯彻到底为准则，按本性要求去做事，这样则无往而不胜。

所谓“爱人”，就是按人的本性做人。“爱人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。对于企业来说要“利他经营”，这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者，只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。

因此，阿米巴的经营哲学一方面起到引导作用，能够成功引领企业成功，另一方面也是规范企业经营行为，避免在经营过程中发生违背经营哲学的事情。

阿米巴经营模式之所以有独特的魅力，是因为它区别于一般的管理模式，具体来讲，实现了五大目的：

(一)在企业中实现全员参与经营

在阿米巴经营模式中，根据工作内容进行分配，每一个“阿米巴”都是独立核算的经营单元。阿米巴小组领导（后面称经营长/巴长）就像是经营自己的小工厂一样，对各项事务进行全面负责。在这种充分授权与内外部竞争的机制下，每一个人都充分发挥主观能动性。

(二)以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的数字意识

阿米巴经营采用了浅显易懂的单位时间附加值核算方式。只要简单地将阿米巴单元中的所得与开支相减，再除以总劳动时间，就是单位时间附加值核算。

(三)实行高度透明的经营

在阿米巴经营模式下，经营数据一定准确，并及时反馈给每位员工，因此经营者能在第一时间获得准确的经营数据。一般来说，经营者可在经营行为发生后24小时内获得经营数据。

(四)自上而下和自下而上的整合

这种整合的前提是在公司上下拥有共享的价值观与目标。通过会议，公司不断地给员工灌输，让每位员工从经营中体会到快乐，使所有员工都拥有共同的企业价值观。

(五)培养经营长（巴长）

由于公司被划分为一个个“阿米巴单元”，经营长/巴长所占的比率要比一般企业要高，经营长对于阿米巴导入的成功与否起到关键的作用，同时经营长/巴长被充分授权，有发挥才能的舞台，在成功和失败中成长。

总之，稻盛和夫以简便易懂的经营会计作为赋权工具，使每位阿米巴成员关注经营、参与经营，企业充满活力，保持长盛不衰。

阿米巴经营模式能够获得有效运转，需要三个条件：

(一)阿米巴经营单元划分

经营单元划分需要三个原则:

(1)有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出；

(2)最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；

(3)能够贯彻公司整体的目标。

这样才能够使阿米巴单元目标与公司整体目标一致。

(二)单位时间附加值核算是阿米巴经营运转的基础和载体

这需要管理会计来提供数据，并且按照以下公式进行测算：

结算销售额=生产总值所有费用

单位时间附加值核算=结算销售额/劳动总时间

(三)阿米巴在运转过程中分为制订计划、实施计划、反馈与评估三个步骤

在计划中，主要包括年度计划和月度计划，阿米巴经营单元不断地根据内外部环境来制订滚动经营计划。

在实施计划过程中，经营长会频繁地巡视现场来确保目标的完成，每天的晨会上也会不断重复单位时间核算的经营数字，使得数字深入每一位员工的意识。

在反馈和评估时，做到每天反馈、及时反思，并每月公布全公司的业绩情况，对成绩优秀的经营长委以重任。

总之，在这样运转循环中，不断地强调数字，使每天的经营都能够得到有效的反馈。

中日两国的国情、文化和企业发展的阶段既有相似性，又有区别。如何将在日本运行良好的阿米巴经营模式本土化，是值得我们进一步研究的。