作者 | 阿米巴云鼎工坊
文章仅代表作者本人观点
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这两天，很多人刷到“CEO一刀裁掉整个HR部门”的消息。
第一反应不是震惊，而是一种复杂的代入感：怎么就能这么干脆？
这事发生在支付类金融科技公司Bolt。
它曾风光无限，最高估值冲到110亿美元，后来一路滑到3亿美元。
压力之下，各种老毛病冒头：组织臃肿、效率低下、团队松散。
启动全面重组后，CEO瑞安·布雷斯洛在行业峰会上确认：公司确实做过“整部门撤销HR”的决定。
布雷斯洛给出的理由直刺要害：HR长期在“制造根本不存在的问题”。
这句话能引爆全网，是因为太多公司在下行期会出现一种怪现象
——业务端忙着抢订单、做交付，职能端忙着加规则、补流程、抓风险。
最后变成：一线在冲刺，后方在加沙袋。
一个部门的“自证价值”怪圈：越没用，越要刷存在感
Bolt的HR团队不是个例。
很多公司的职能部门，最容易陷入一个恶性循环：
① 业务压力大了，管理层开始怀疑“职能团队到底有没有价值”；
② 职能团队害怕被质疑，开始疯狂“建体系”
——制度更新、考核项目、培训打卡、考勤加码；
③ 体系越复杂，一线员工的时间成本和心理成本越高；
④ 摩擦多了，职能团队又说“需要更多治理”，于是又一轮新流程出台。
结果是什么？
项目赶节点时，被拉去做一套“形式很完整”的培训；
想推进一个简单事项，要先填三张表、走两轮审批、参加一次“沟通会”；
小摩擦被上升成“管理风险”“合规隐患”，搞得双方都紧张，团队开始互相防着。
你不是不懂规则，你是扛不住规则带来的时间成本和心理成本。
Bolt的CEO选择了一种极端解法：
把传统HR撤掉，改成更精简的人事运营小组，只做基础培训和后勤保障，不再深度介入内部管理。
据他所说，那些“棘手的内部问题”反而慢慢消失，效率也肉眼可见回升。
一个部门的“自证价值”怪圈：越没用，越要刷存在感
Bolt的HR团队不是个例。
很多公司的职能部门，最容易陷入一个恶性循环：
① 业务压力大了，管理层开始怀疑“职能团队到底有没有价值”；
② 职能团队害怕被质疑，开始疯狂“建体系”
——制度更新、考核项目、培训打卡、考勤加码；
③ 体系越复杂，一线员工的时间成本和心理成本越高；
④ 摩擦多了，职能团队又说“需要更多治理”，于是又一轮新流程出台。
结果是什么？
项目赶节点时，被拉去做一套“形式很完整”的培训；
想推进一个简单事项，要先填三张表、走两轮审批、参加一次“沟通会”；
小摩擦被上升成“管理风险”“合规隐患”，搞得双方都紧张，团队开始互相防着。
你不是不懂规则，你是扛不住规则带来的时间成本和心理成本。
Bolt的CEO选择了一种极端解法：
把传统HR撤掉，改成更精简的人事运营小组，只做基础培训和后勤保障，不再深度介入内部管理。
据他所说，那些“棘手的内部问题”反而慢慢消失，效率也肉眼可见回升。
美的一方洪波已经打过样：砍掉“表演式工作”
Bolt的做法不是孤例。
2025年初，美的集团董事长方洪波签发内部文件，砍掉六类“表演式工作”：
严禁PPT、严禁代写材料、严禁下班开会、严禁喊口号……
一句话：任何不以用户、业务、一线为中心，不产生价值、不增加收入的工作，都是表演。
方洪波没有直接砍掉某个部门，而是砍掉了“表演式”的行为。
结果呢？
2025年美的营收4585亿元，净利439亿元，双位数增长。
两者的底层逻辑完全一致：
把不创造价值的环节和岗位，从组织里清理出去。
Bolt选择直接砍人，美的是砍行为。
哪个更狠？不重要。
重要的是：你的公司里，有没有这样的“表演式岗位”？
为什么Bolt的激进做法，很多老板心里想干却不敢干？
Bolt的新闻刷屏后，评论区出现一种声音：“我们公司的HR也差不多，但谁敢真砍？”
为什么不敢？三个原因：
① 怕“合规风险”——劳动法、社保、合同、纠纷，没人处理怎么办？
② 怕“招不到人”——没有HR负责招聘，谁来找人、面试、谈薪？
③ 怕“文化崩塌”——员工关系、团建、价值观传递，谁来管？
但Bolt的实践给出了另一种答案：
用“最小必要”替代“大而全”。
精简后的人事运营小组只做三件事：
基础招聘（发JD、约面试、定薪）、培训后勤（新员工入职培训、设备发放）、劳动关系（合同、社保、离职手续）。
其他的——绩效考核、人才盘点、组织发展、文化建设
——全部交给业务部门自己负责。
结果呢？业务部门反而更主动了。
因为“管人”本来就应该是业务负责人的事，不是HR的事。
HR过去替他们做了太多本该他们自己做的事，反而让管理者失去了管人的能力和意愿。
阿米巴视角：划小单元后，谁还需要“中间商”？
稻盛和夫的阿米巴经营有一个核心思想：划小核算单元，让每个单元独立算账、自负盈亏。
每个阿米巴的负责人就是“老板”，要对收入、成本、利润全权负责。
在这个逻辑下，职能部门的角色发生了根本变化。
它不再是“管理者”，而是“服务者”——为阿米巴提供工具、数据、资源，但不代替阿米巴做决策。
如果这个“服务者”不能创造价值，那它就是在“制造问题”。
腾讯WXG今年5月取消组长、全员项目制，本质上也是同一逻辑：
打碎固定层级，让项目和结果说话，而不是让头衔和流程说话。
追觅科技200多个事业部赛马、内部断粮、逼着每个BU自己找钱
——也是同一逻辑：砍掉“中间商”，让一线直接对结果负责。
Bolt的激进，无非是把这套逻辑推到了极致：
既然HR不能创造价值，那就直接砍掉。
虽然极端，但逻辑自洽。
为什么Bolt的激进做法，很多老板心里想干却不敢干？
Bolt的新闻刷屏后，评论区出现一种声音：“我们公司的HR也差不多，但谁敢真砍？”
为什么不敢？三个原因：
① 怕“合规风险”——劳动法、社保、合同、纠纷，没人处理怎么办？
② 怕“招不到人”——没有HR负责招聘，谁来找人、面试、谈薪？
③ 怕“文化崩塌”——员工关系、团建、价值观传递，谁来管？
但Bolt的实践给出了另一种答案：
用“最小必要”替代“大而全”。
精简后的人事运营小组只做三件事：
基础招聘（发JD、约面试、定薪）、培训后勤（新员工入职培训、设备发放）、劳动关系（合同、社保、离职手续）。
其他的——绩效考核、人才盘点、组织发展、文化建设
——全部交给业务部门自己负责。
结果呢？业务部门反而更主动了。
因为“管人”本来就应该是业务负责人的事，不是HR的事。
HR过去替他们做了太多本该他们自己做的事，反而让管理者失去了管人的能力和意愿。
阿米巴视角：划小单元后，谁还需要“中间商”？
稻盛和夫的阿米巴经营有一个核心思想：划小核算单元，让每个单元独立算账、自负盈亏。
每个阿米巴的负责人就是“老板”，要对收入、成本、利润全权负责。
在这个逻辑下，职能部门的角色发生了根本变化。
它不再是“管理者”，而是“服务者”——为阿米巴提供工具、数据、资源，但不代替阿米巴做决策。
如果这个“服务者”不能创造价值，那它就是在“制造问题”。
腾讯WXG今年5月取消组长、全员项目制，本质上也是同一逻辑：
打碎固定层级，让项目和结果说话，而不是让头衔和流程说话。
追觅科技200多个事业部赛马、内部断粮、逼着每个BU自己找钱
——也是同一逻辑：砍掉“中间商”，让一线直接对结果负责。
Bolt的激进，无非是把这套逻辑推到了极致：
既然HR不能创造价值，那就直接砍掉。
虽然极端，但逻辑自洽。
为什么Bolt的激进做法，很多老板心里想干却不敢干？
Bolt的新闻刷屏后，评论区出现一种声音：“我们公司的HR也差不多，但谁敢真砍？”
为什么不敢？三个原因：
① 怕“合规风险”——劳动法、社保、合同、纠纷，没人处理怎么办？
② 怕“招不到人”——没有HR负责招聘，谁来找人、面试、谈薪？
③ 怕“文化崩塌”——员工关系、团建、价值观传递，谁来管？
但Bolt的实践给出了另一种答案：
用“最小必要”替代“大而全”。
精简后的人事运营小组只做三件事：
基础招聘（发JD、约面试、定薪）、培训后勤（新员工入职培训、设备发放）、劳动关系（合同、社保、离职手续）。
其他的——绩效考核、人才盘点、组织发展、文化建设
——全部交给业务部门自己负责。
结果呢？业务部门反而更主动了。
因为“管人”本来就应该是业务负责人的事，不是HR的事。
HR过去替他们做了太多本该他们自己做的事，反而让管理者失去了管人的能力和意愿。
阿米巴视角：划小单元后，谁还需要“中间商”？
稻盛和夫的阿米巴经营有一个核心思想：划小核算单元，让每个单元独立算账、自负盈亏。
每个阿米巴的负责人就是“老板”，要对收入、成本、利润全权负责。
在这个逻辑下，职能部门的角色发生了根本变化。
它不再是“管理者”，而是“服务者”——为阿米巴提供工具、数据、资源，但不代替阿米巴做决策。
如果这个“服务者”不能创造价值，那它就是在“制造问题”。
腾讯WXG今年5月取消组长、全员项目制，本质上也是同一逻辑：
打碎固定层级，让项目和结果说话，而不是让头衔和流程说话。
追觅科技200多个事业部赛马、内部断粮、逼着每个BU自己找钱
——也是同一逻辑：砍掉“中间商”，让一线直接对结果负责。
Bolt的激进，无非是把这套逻辑推到了极致：
既然HR不能创造价值，那就直接砍掉。
虽然极端，但逻辑自洽。
给企业管理者的三条“职能精简”军规
1、问自己三个问题，找出“表演式”岗位
这个岗位的KPI，和公司最终利润强相关吗？
业务部门有没有它，效率会明显变化吗？
如果把它的工作停掉一个月，公司会出大事吗？
三个“否”，就可以考虑精简。
2、不要为了“看起来专业”，制造“实际没用”的流程
一套完美的制度，如果让一线花50%的时间填表，那就是负价值。
流程的复杂程度，应该与业务风险相匹配，而不是与职能部门的“存在感”相匹配。
3、职能部门的终极目标：让自己变得“可有可无”
最好的职能部门，不是管得最多的，而是让业务部门感觉不到存在的。
它把规则建在系统里，把服务做到无感，把决策权还给一线。
当业务部门说“有他们和没他们好像没区别”时，恰恰是他们价值最大的时候。
互动问题：你所在的企业，有没有“表演式”的岗位或流程？如果让你砍掉一个部门或一项制度，你会先砍哪个？欢迎在评论区聊聊你的“精简清单”。
给企业管理者的三条“职能精简”军规
1、问自己三个问题，找出“表演式”岗位
这个岗位的KPI，和公司最终利润强相关吗？
业务部门有没有它，效率会明显变化吗？
如果把它的工作停掉一个月，公司会出大事吗？
三个“否”，就可以考虑精简。
2、不要为了“看起来专业”，制造“实际没用”的流程
一套完美的制度，如果让一线花50%的时间填表，那就是负价值。
流程的复杂程度，应该与业务风险相匹配，而不是与职能部门的“存在感”相匹配。
3、职能部门的终极目标：让自己变得“可有可无”
最好的职能部门，不是管得最多的，而是让业务部门感觉不到存在的。
它把规则建在系统里，把服务做到无感，把决策权还给一线。
当业务部门说“有他们和没他们好像没区别”时，恰恰是他们价值最大的时候。
互动问题：你所在的企业，有没有“表演式”的岗位或流程？如果让你砍掉一个部门或一项制度，你会先砍哪个？欢迎在评论区聊聊你的“精简清单”。
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