随着大多数企业成功导入阿米巴后，也让中国企业见证了阿米巴经营的威力，但是还是很多企业家还是有很多的疑惑与误区，其中针对电商行业，对阿米巴的了解也甚少，甚至觉得阿米巴对电商行业的效果不是很大，其实阿米巴经营并不是针对某一企业，某一行业，它是不分规模，不分行业的。
电商企业进行阿米巴经营的第一个改变，就是职能部门的重塑。在之前，公司能够产生利润的部门只有销售，但是阿米巴之后，要改造公司的大多数部门都变成"盈利部门"。
举例说明：之前公司的美工做描述，海报都是无偿的。但是，改成阿米巴运营之后，视觉部单独作为"子公司"，任何的劳务都是收费的。运营部需要美工制作每一个产品描述，美工可以按照市场价进行"内部定价"，比如100元每个产品拍摄，50元一个描述，20元一个海报等等。
当然，不是直接给现金，而需要开具一个"内部对账单"，月底的时候视觉部门就可以根据这一个月"内部对账单"来计算本部门的总利润，甚至可以清楚的计算出每一个美工对于视觉部的个人利润贡献。
这样改变有什么好处？美工因为每个劳动都是有价的，所以会希望运营上新更多的产品让他做页面，而不会抱怨；运营因为要分自己的销售利润给美工，所以对美工的每一个结果都会要求更高，达不到要求的会要求美工重新制作。
甚至到最后，如果美工时间空闲，可以允许美工不仅完成自己公司的内部销售，还能把自己的时间通过公司对外销售出去，为集体产生额外利润。（每个阿米巴有对内销售定价，对外销售对价）
在这里面，运营推广部就成为了店铺其它部门的"老板"，因为他们和公司任何其它部门交易，都需要把自己部门的毛利通过合理的内部价格分出来。韩都衣舍运营部的销售毛利计算方法是（销售额-成本）*毛利润*提成系数*库存周转率，仅供大家参考。
同样，发货出库岗位也可以通过类似视觉部门的方法变成"盈利部门"。比如，我们电商企业用菜鸟仓库，每发一件的平均成本是6元，包含物流费，配货，打包材料，人工等等，并且要承担错发损失。
那我们也可以把自己公司的仓库当成外包仓库，仓库每发一件货，运营部门要从销售利润当中拿出6元给仓库部，如果仓库小组的组长可以通过自己的努力降低物流费用，节约打包材料，减少出错等来控制成本在5元，那么每发一件货，仓库的利润就是1元。比如我自己的公司，每个月的发货件数是10万件左右，那么发货部门的月利润就可以达到10万。
当然，阿米巴做的不仅是这个，它还有个很重要的公式，叫单位时间附加价值。单位时间价值=(销售额-经费）除以员工总时间，得出部门的员工平均效率值。简单的说，能计算出每个员工每小时能创造多少利润。这个利润高于公司支付的小时工资部分，就是员工的单位时间附加价值，如果低于小时工资，那么这个部门就成为了公司的"赤字部门"，也就说，这个部门的员工连自己的工资都赚不出来。
单位时间附加值，是每个阿米巴小组的重要考核标准。小组的组长为了让这个数据尽可能的高，就必须要想办法用更少的人员，单位时间效率尽可能高，尽量少的加班。而且，员工的工作时间甚至可以"外借"销售，比如双11的时间，美工可能也要去打包，这时候视觉部的工作时间降低，仓库部门的工作时间提高，这样员工就会慢慢意识到自己的时间很有价值，提高效率。
采购部门要想成为"盈利部门"，必须通过降低采购成本，举例：如果某个产品的阿里巴巴普遍采购成本是10元/个，但是采购通过自己的努力，降低到8元/个，那么差价这2元/个就成为了采购部门的利润。
仓储部门通过控制售罄率来创造利润，在保证发货效率的同时，售罄率标准以上的库存成本部分转变成利润，举例如果正常售罄率是70%，但是仓储部通过合理的采购节奏，保证了售罄率90%，那么库存成本*20%*提成系数就成了仓储部的利润。
这里值得大家注意，来自韩都衣舍的经验，有的品牌看起来销售额很好，但是售罄率很低，因此造成了库存积压，最后其实是"赤字部门"。所以，韩都衣舍目前采用的是小批量测款的方式，每个小组的新款按照预测量的30%生产，根据上新后的消费者数据反馈给产品划分等级，分成"爆"， "旺"， "平"， "滞" 四个等级，爆款和旺销的款式马上返单，而平销和滞销款立刻进行促销，以此来保证整体的售罄率。
总的来说，阿米巴经营的目的是为了追求利润，而利润的实现通过：1.销售额提升 2.经费成本下降 3.提升效率，劳动时间减少。
