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卓越运营的美的，卓越在哪里？

卓越运营的美的，卓越在哪里？ 刘欣-卓越运营
2026-06-03
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导读：卓越运营，不仅在效率，更在闭环。
本文首发于2023年09月
今天，我们重发一篇适合与《美的大运营、中运营、小运营》连贯阅读的文章《卓越运营的美的，卓越在哪里？》，希望对你有启发。
以下是这篇重发文章的正文。
我在《卓越运营：美的简单高效的管理逻辑》一书中，重点讲述了美的卓越运营的方法和逻辑。
不过，这几个月我发现一个问题，很多企业在和我讨论到美的卓越运营时，更多的关注点都是在“如何提高运营效率”上，比如数字化转型、高效组织等等。
这么想，不能说不对，“天下武功，唯快不破”嘛，关注效率、提高效率是应该的。
但我反复对比美的和其他一些企业的做法后发现，美的的卓越运营，绝不仅仅是效率上更快的问题。
有人立刻会拦着我说，刘老师你千万别上升到战略啊、文化啊、机制啊这些大词儿上面去，这些我们在其他文章里都看到过了。
好，我保证接下来，一不谈战略文化，二不谈机制人才，我就谈美的在卓越运营本身的实操落地上，和很多企业最关键的区别所在。
 
01.


飞轮转之前，关键要闭环
抛开美的在战略、文化、机制、人才等方面的特点，以免各家企业会说各自行业和背景不同，我们就将目光聚焦在如何做管理、如何推动工作上。
从我这些年的咨询经历来看，很多企业和美的在这方面相比较，最关键的区别是什么？
如果只让我选一个，我会毫不犹豫地说，是闭环。
小到工作计划，大到全面运营，美的都能很好地做到闭环管理。
但是，在很多企业，常见的情况是虎头蛇尾，开始之前雷声大，开始之后雨点小，而且雨点越来越小，最后就是不了了之。
再然后呢？
再然后，要么认为效果不大直接放弃，要么就是从零开始再来一遍。
举几个例子来说明一下。
比如说，全面预算管理。
美的财务不仅花大力气，在年初的预算编制上反复和业务部门“折腾”，而且在预算完成之后，每天、每月对每一项指标都会持续跟进，不厌其烦地进行过程中的分析、预警、督促整改，紧紧围绕达成年初预算做各项工作。
但是，我在不少企业看到的情况却是，财务在年初好不容易组织各部门做了预算，然而预算完成之日，就是工作结束之时。预算做完后，就放在那里，财务和业务一转身，都去做自己的部门工作了。
问到为什么不做过程的数据分析和预警，一是老板不太关心，二是业务部门不重视这些数据，三是财务自己也忙不过来，四是……，总之就是很多原因。
这样的全面预算管理，在预算编制的时候很全面，但是在管理上却没有闭环，当然难有效果。
再比如，会议管理。
美的既强调会议纪律，更强调会议决策事项的跟进。
会议纪要写得好不好，还在其次，关键是要形成会后的工作计划跟进表。对于像总裁办公会、经营分析会、专项汇报会等等会议，会议组织部门会记录下，需要会后跟进的工作事项。
我还记得我们部门的营运经理，在会上现场就与总经理和各部门长确认，具体形成了哪几项工作、责任人指定是谁、什么时间完成。
会后，我们的营运经理就每周定期跟进各项工作，哪怕有个别总监后来被追问得有点烦躁，仍然坚持不懈。然后，在下一次会上，如实通报每一个人的工作进度。
我们跟进的准则就是，即使有些工作由于实际情况，确实要延误，甚至暂缓或取消，都要有个明确的说法，不能不了了之。我现在电脑里，还能看到十几年以前的一份会议PPT上写着，“上月各项重大会议布置工作69项，完成36项、延误23项、暂停6项，取消4项”，后面就是每一项工作的概要说明。
反观很多企业，我也参加了不少会议，会议开得是很正式，大家也都会说要这么做要那么做，有些会议纪要还写得非常漂亮，但最大的问题就是，会上决策的事项，没有专人跟进。
哪天老板想起来了，派人去问一下，然后再给个答复。觉得慢了，就骂一通，或者下次会上，挨个骂一通，然后重新再布置一遍。
会议没有闭环，会上形成的决策也就没有闭环。
没有闭环的管理，当然总是觉得没有哪一项工作很顺利，因为工作只能在闭环中完成，而不会自动完成。
再说经营分析这件事。
先看下面这张图。
这是我在很多企业都讲过的，关于美的做经营分析的八大路径。
从图中你能够看到，不论是年度大循环的1-8，还是月度小闭环的4-8，美的都做到了闭环管理。
这样才使得美的通过经营分析，及时发现问题，准确发现问题，然后不断解决问题。（关于经营分析的详细内容，可以点击链接阅读《我给OPPO培训“经营分析”，都讲了什么？》）
相比较而言，我在很多企业里面，有看到一些企业做经营分析，但是很少看到形成闭环的经营分析，其效果自然可想而知。
再把经营分析这个环节，放到企业的整体运营管理中，同样能看到，美的在更高的层面上，也形成了闭环，如下图。
图中“七连环”的闭环运营逻辑，以美的集团未来3-5年战略方向和目标为指引，启动整体的运营管理，事业部从做三年规划、到做年度企划、做全面预算、签订业绩契约、每月做经营分析、业务线做改善、年终做考核评价，七大环节，环环相扣，周而复始，年复一年。
在美的，不论哪个事业部，不论哪个经营单位，只要是独立承担经营指标，都会完完整整地遵循“七连环”的闭环逻辑。
我受邀在今麦郎做“卓越运营训练营”的培训，讲到“七连环”的闭环逻辑时，董事长范现国先生忍不住站起身来，和现场100多位中高管强调，我们所有的经营者，最主要的就是要学会做经营闭环。
这让我也非常感慨，美的运用多年的闭环方法和逻辑，的确还不被很多企业所熟知。
上面，我只是列举了美的在预算管理、会议管理、经营分析、整体运营四个方面形成闭环管理的案例，像这样的闭环做法，我至少还能举出几十个，例如像目标管理、干部管理、产品管理、重点工作计划管理等等很多方面，美的在数十年的实践中，也都很好地形成了闭环。
形成了闭环，才可能越转越快。
没形成闭环，那就只有断，没有转。
 
02.


先闭环，再加速
面对现在数智化的大潮，我们投入了太多在效率上。
但是，高效有一个前提，就是要先做到闭环。
先闭环，再加速。
才能做到真正的高效。
局部的加速，无法长期持续，更有可能拖累整体。
很多读者在看《卓越运营》一书时，会发现里面关于运营的部分，很多图示都是用圆形来表示，例如下面这些图。
这不是我特别青睐圆形，而是美的在运营管理上面，不论在哪一个层面，都是先做到闭环，再进行加速的。
美的数字化的历程，从1.0到2.0，再到如今的3.0，固然有数字化系统方面的巨大投入，但不可否认的是，正是通过数十年日益完善的闭环运营和管理，才有了数字化加速提升的基础。
先形成闭环，走顺了，跑通了，再进行IT化、数字化等提升效率的加速做法，才能如虎添翼。
如果尚未形成闭环，就想着加速提效，就想做到卓越运营，无异于建造空中楼阁，再漂亮又能维持多久呢？
 
03.


谁负责闭环？
既然闭环这么重要，那另一个问题就随之而来了：在企业里，谁负责闭环？
我们先来看，业务线能不能负责闭环？
这就首先要定位清楚，业务线特别是营销线，在面对市场时最主要的使命和职责是什么？
抓住市场机会，率先或者更好地满足客户需求，应该是营销人员的最大职责。
在这个职责之下，营销人员想得更多的不应是管理多完善，而应是如何在市场上冲锋，如何在市场上取胜。
所以，业务线并不太适合负责闭环。
那么，负责闭环的任务，就落在了职能线的部门身上。
美的的实践也证明，负责各类闭环管理的工作，是由像财务、人力、营运这样的职能部门来承担的，这也是美的闭环管控的三个抓手部门。
这就要求，职能部门不能只是布置作业、做做考核、通报通报数据，而要求财务真正做到业财融合，人力做到组织发展和人才发展，营运做到及时纠偏和加速。
这里还有两个角色，要特别说明一下。
第一个角色，是职能线的部门。
职能线的部门，不应狭义地理解成仅仅是财务、人力、营运等纯管理的职能部门，还应广义地扩大到业务线内部的职能管理模块。
例如，营销中心里的销售管理和市场管理、研发中心里的项目管理和标准化管理等等，这些职能虽然在业务线内部，但做的工作不是纯业务，而是业务管理，实际上也承担了不少的闭环管理职能。
第二个角色，是总经理。
总经理实际上是最大的闭环管理者，因为不论是经营结果的好坏，还是组织运营的优劣，都和一把手息息相关。总经理是控大盘的人。
说到这里，我们可以用三句话来总体概括一下：
业务线往前冲，职能线做闭环，总经理控大盘。
 
最后的话
卓越运营的美的，卓越在哪里？
不仅在效率，更是在闭环。
先闭环，再加速。
谁来负责闭环？
业务线往前冲，职能线做闭环，总经理控大盘。
你的企业是否也形成了良好的闭环？
欢迎在后台留言，和我们交流。
— END —



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刘欣-卓越运营
点我关注，实现企业卓越运营。精亦诚咨询，企业运营管理实战专家，专注卓越运营，专注战略执行，专注降本增效，练内功，强内力。顾问团队来自美的等500强企业高管，为OPPO、SHEIN、金发科技、波司登、纳思达、骆驼等企业提供咨询和培训服务。
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