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美的大运营、中运营、小运营

美的大运营、中运营、小运营 刘欣-卓越运营
2026-06-03
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导读：彻底看清美的大运营、中运营、小运营。

很多企业都在谈运营，但如果你问十个人“什么叫运营”，大概率会得到十种不同答案。

因为运营不像财务、人力资源这些职能部门那样边界清晰，它天然是一个跨部门、跨职能、跨流程的概念。
前段时间，我在《卓越运营》小班课上，一上来就专门讲了一个观点：运营，其实可以分成三个层次——大运营、中运营、小运营。这是我在《卓越运营：美的简单高效的管理逻辑》一书上所做的补充完善，因为在书中我只写到了“大运营”和“小运营”，这一次想把中间缺失的那一层补上。
因为这些年做咨询，我越来越发现，很多企业的问题，也经常会出在这里。
不懂大运营，看不到全局；不懂中运营，拉不通业务；不懂小运营，推动不了落地。
而美的几十年的发展过程，实际上就是把这三层运营能力逐步建立起来的过程。

什么是大运营？

大运营就是战略、业务、管控三者之间的整体协同，它解决的是企业经营全局的问题。
很多企业的问题，不是没有战略，而是战略停留在PPT里；也不是没有业务，而是业务各干各的；更不是没有管控，而是管控脱离业务。
最后形成三个系统：战略归战略，业务归业务，管控归管控，彼此都有分工，却没有拉通。
而美的大运营，本质上就是把这三者串成一个闭环。战略决定方向，业务创造结果，管控保障落地，三者共同形成一个循环飞轮。
我在美的17年，一个非常深的感受就是：战略从来不是挂在墙上的。战略一定会进入业务，业务一定会进入管控，管控又一定既承接战略又推动业务。
例如，美的早年的战略重心是规模增长，后来变成利润增长，再后来变成经营质量，之后又升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。战略不断变化，但无论怎么变，最终都一定会进入业务动作和管理动作。
所以我一直认为，运营的最高层级，不是流程，不是制度，而是规划与执行之间的连接。这就是大运营。
很多企业容易把运营理解成“执行”，其实这是把运营看窄了。
真正的大运营，本质上是一种经营系统能力，它解决的是：企业如何把战略持续转化为结果。

很多企业缺的，其实是中运营

如果说大运营解决的是方向问题，那么中运营解决的主要是价值链协同问题。而恰恰这一层，往往是很多企业能力最缺失的部分。
事实上，在美国商学院体系里面，运营管理（Operations Management）是有相对明确的定义的。营销管理负责市场，财务管理负责资金，而除此之外的企业内部经营活动，大部分都属于运营管理范畴。
美国商学院所说的运营管理，相对于前面的大运营来说，范围上有所收窄，我把它归到了“中运营”的概念。对比营销管理是眼光向外，始终盯着外部客户、外部市场来看，中运营就是眼光向内，始终聚焦内部管理运作。
从这一点上来说，中运营是企业的内功，毫不为过。
从研发到采购，从计划到制造，从仓储到物流，从供应链到交付，这些都属于中运营。这就是众多国际企业设置COO（首席运营官）的角色职责所在，他所管理的范畴，确实涵盖了“家”里的绝大多数事项。这也是为什么很多国际企业的COO，未来往往最有机会成长为CEO，因为他负责的几乎是整个经营链条。
而美的有一个很有意思的现象：它从来没有正式设置过COO。但这不代表美的没有中运营，恰恰相反，美的的中运营能力非常强，只是它没有集中在一个人身上，而是分散在各事业部身上，通过机制和组织分阶段逐步强化。
我在美的工作期间，因为轮岗过多个事业部，我有一个很深的感受：美的事业部总经理的能力之所以很强，是因为除了要直接面对外部，解决外部市场与客户的问题，同时还要面对内部，解决内部价值链的协同问题。
所以，美的事业部总经理不仅是该事业部的“CEO”，同时也肩负着一部分“COO”的角色。
当然，一个人再厉害，也不可能神通广大到无所不能的地步，因此事业部同时会配套相应的机制，来更好地实现中运营的职能，这里面包括对各部门的考核联动、激励相容、流程贯通、系统打通、跟踪推动等多种方式。
后来，美的于2012年启动632项目，在流程框架的设计梳理中，七个一级流程里面有一个非常重要的一级流程，就是“供应链”。当时所说的供应链是“大供应链”的概念，它把采购、计划、生产、物流、供应商管理等全部串起来，实现端到端流程管理。
这时候所说的“大供应链”，就已经非常接近“中运营”的范畴了，只是研发不在其中而已。
到了2018年12月，美的又发生了一件非常重要的事情：“中国区域”（To C业务的国内营销平台）正式成立。营销体系开始从各事业部剥离出来进行整合，提升为与事业部并列的一级组织。
很多人当时关注的是渠道整合，但从运营视角来看，这其实是一次运营逻辑的重构。
过去的事业部，是研发、采购、制造、营销等全价值链环节都在里面，属于完整经营体。而中国区域成立之后，营销开始独立，事业部则更加聚焦产品和供应链运营。这时候的事业部，其实已经非常接近美国商学院定义下的运营管理组织。
从这个角度来看，2019年之后的美的事业部，已经具备了明显的中运营属性。当然，它又比传统COO负责的体系更大，因为事业部依然保留财务、人力等管理职能，仍然是利润中心。
所以严格来说，美的事业部不是COO体系，但已经是一种非常典型的“美的特色的中运营组织”。

小运营：美的营运部门到底在干什么？

小运营，在美的指的是营运部门。
虽然前几年美的取消了营运部门的说法，但实际上只是将其职能与HRBP做了合并，而且这一职能在美的历史上运行了20多年，极大地解放了总经理的时间精力，充分发挥了目标推动、管理推动、落地推动的作用。
我经常说，我们不是要学美的现在长大的样子，而是它长大的经历和底层逻辑，所以美的营运职能的设立与发挥，是值得探究和学习的。
这些年做咨询时，客户最喜欢问我的一个问题就是：“美的营运部门，到底是干什么的？”
因为很多人会发现，财务有财务部，人力有人力部，营销有营销部，生产有生产部，但营运部门看起来好像什么都管，又好像什么都不直接负责。
其实营运部门存在的原因非常简单：分工之后，一定需要协同；规划之后，一定需要落地。
业务部门是因分工而生，而营运部门是因协同而生。它本质上是总经理经营意图的推动器。我原来经常和部门同事讲一句话：营运部门，没有总经理的帽子，但却站在总经理的鞋里。
很多企业都有这样一个现象：战略定了，目标定了，会议也开了，但半年之后发现什么都没发生。为什么？因为缺少推动。但光靠老板开会骂骂人、吼几嗓子，显然是远远不够的。
所以营运部门最核心的价值，主要是两个动作：纠偏和加速。偏离目标的，要拉回来；进度落后的，要推上去。
它很像排球队里的自由人，哪里出问题，扑向哪里；哪里卡住了，打通哪里；哪里慢了，加速哪里。
在美的内部，营运部门承担着战略规划、经营企划、KPI管理、流程优化、制度检核、重点项目推进、重大专题研究等七项工作。
我在转岗到海外营销之前，有很长一段时间是在负责营运部门，那时经常会强制自己跳出日常琐碎事务，不断地审视公司战略规划与年初计划，主动去寻找组织里的重大问题，而不是只等老板安排。
营运部门如果只是“上传下达”，那它的价值是非常有限的；真正高水平的营运，一定要主动站在经营者视角思考问题。
我一直认为，小运营真正的价值，不是替老板“催工作”，而是替老板“推动经营”。

为什么有些企业没学会美的运营？

这些年做咨询，我发现有些企业学习美的，很容易学偏。
看到美的有经营分析会，自己也开经营分析会；看到美的考核什么KPI，自己也考核什么KPI；看到美的有营运部，自己也成立营运部，最终效果却差强人意。
为什么？
因为这些都只是表面动作。
真正支撑美的运营的，是三层结构：大运营负责方向，中运营负责拉通，小运营负责推动。
如果只有小运营，营运部门天天追计划、催进度、开会议，很容易变成高级秘书；如果只有中运营，大家忙得团团转，却没有战略牵引，很容易忙而无功；如果只有大运营，战略很漂亮，却没有协同和推动，最终停留在纸面。
所以真正值得学习的，从来不是某一个工具，而是这套三层运营体系。

回头来看，美的大运营、中运营、小运营，其实对应着企业经营的三个层面。
大运营，解决的是战略与经营的问题，让企业知道往哪里去；中运营，解决的是价值链协同的问题，让企业知道如何把事情做成；小运营，解决的是组织推动的问题，让企业知道如何持续把事情做好。
真正值得学习的，是这三层运营体系背后的逻辑：战略牵引、价值链协同、管理推动。
从某种意义上说，美的过去三十多年的持续增长，不只是因为战略正确，也不只是因为产品众多，而是因为建立了一套能够把战略持续转化为结果的运营体系。
而这，或许才是美的最值得企业学习的地方。
你的企业，是如何搭建自己的运营体系的？
欢迎留言，写下你的独特观点。
  

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刘欣-卓越运营
点我关注，实现企业卓越运营。精亦诚咨询，企业运营管理实战专家，专注卓越运营，专注战略执行，专注降本增效，练内功，强内力。顾问团队来自美的等500强企业高管，为OPPO、SHEIN、金发科技、波司登、纳思达、骆驼等企业提供咨询和培训服务。
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