德鲁克谈创新：用好先行者的“失败”，后发也能赢

美国南北战争时期，一位南方常胜将军说道：“攻其软肋。”这句话提出两种不同的创业战略：创造性模仿和创业柔道。

01

创造性模仿

从字面上看，“创造性模仿”显然自相矛盾。“创造性”必然是“原创”，而模仿绝不是“原创”。但是，这个术语很贴切。它描述了一种本质上是“模仿”的战略。企业家所做的事情，是他人已经做过的。之所以说它具有“创造性”，是因为相比于最初的创新者，运用创造性模仿的企业家更加深知该项创新的意义。

IBM最早采用了这一战略，并取得了极大的成功。为获得并保持在肥皂、清洁剂和化妆品市场的领导地位，宝洁公司也广泛地采用了这一战略。另外，日本服部精工株式会社也将其市场主导地位归功于创造性模仿，其精工手表已成为世界领导者。

当其他企业创造出新事物，有待改进之时，创造性模仿者才开始采取行动。很快它就拿出了自己的产品或服务，有了新事物本来应该有的样子，可以满足客户的需要，完成客户想要完成并愿意为之付费的事情。随后，创造性模仿制定标准，占领市场。

创造性模仿战略也旨在成为市场或产业中的主导者，至少是市场或产业中的领导者。但是，相比之下，创造性模仿战略的风险要小得多。当创造性模仿者开始行动时，市场已形成，新生事物也已得到认可。

事实上，市场需求已超过原始创新者的供应能力。细分市场已经形成，或者至少是可以去了解的。到这个时候，通过市场研究，可以了解客户购买什么、如何购买，以及什么对他们才是有价值的，等等。原始创新者所面临的不确定性大多已消除，至少可以加以分析和研究。企业无须费心解释个人计算机或电子表是什么，以及功能如何。

当然，原始创新者也可能一击即中，这样创造性模仿的机会之门就关闭了。原始创新者把产品和后续工作做对的可能性是存在的，例如霍夫曼罗氏公司的维生素、杜邦公司的尼龙或王安实验室的文字处理器。不过，从采用创造性模仿战略的创业者的数量及其取得的巨大成功来看，原始创新者做对事和抢先占领市场的可能性不是太大。

创造性模仿所利用的先行者的失败，并不是人们普遍理解的那种失败。相反，先行者必须是成功的。苹果计算机大获成功。在泰诺之前，最早推出对乙酰氨基酚的先行者也曾是市场领导者。但是，当时这些原始创新者并没有理解成功的真正含义。苹果公司以产品为中心，而非客户。在客户需要程序和软件时，它却推出更多的硬件。泰诺的例子也说明了，其原始创新者并未领会它们自己的成功的意义。

创造性模仿者利用了他人的成功。创造性模仿并非通常意义上的“创新”，它们并非发明产品或服务，而是将其完善并重新定位。新事物首次出现时，或多或少会少点什么。它可能是产品的额外功能；可能是产品或服务需要进行细分，以满足不同市场的需求；也可能是更合适的市场定位；等等。或者说，创造性模仿提供了一些当前依然缺失的东西。

创造性模仿者从客户的角度来审视产品或服务。从技术层面来看，IBM的个人计算机和苹果公司的并无实质性差异，但IBM从一开始就将程序和软件提供给客户。苹果公司利用传统的销售渠道，即专卖店，来进行销售；IBM则打破自己多年的传统，开拓各种销售渠，如专卖店、西尔斯百货之类的主要零售商，自家的零售店，等等。这使客户更容易购买并使用IBM的产品。使得IBM占领个人计算机市场的，是这些“创新”，而不是硬件特性。

总的来说，创造性模仿始于市场而非产品，始于客户而非制造商。它既以市场为中心，又是由市场驱动的。

它需要一个快速增长的市场。创造性模仿者获得成功，并不是要从引进新产品或服务的先行者手中抢走客户，而是要为先行者开拓的但并未满足其需求的市场提供服务。创造性模仿战略是要满足现有的需求，而非创造新的需求。

这一战略存在固有的风险，而且风险很大。创造性模仿者往往会分散力量，以规避风险。另外，创造性模仿者可能会误判市场趋势，对那些不能赢得未来市场的创新进行模仿。

作为世界上最杰出的创造性模仿者，IBM的发展很好地诠释了这些风险。IBM对办公自动化领域的重要发明都成功地进行了模仿。结果，在每个领域，它都拥有主导产品。但是，由于这些产品都是模仿的，种类繁多，彼此之间很难兼容，致使人们无法利用IBM的产品建立一个完整的自动化办公系统。

IBM能否保持办公自动化领域的领导地位，并提供一套办公集成系统，实在令人怀疑。而集成系统正是计算机市场的未来发展趋势。这说明，“过于聪明”是创造性模仿战略的固有风险。

创造性模仿战略在高科技领域可能更为有效，原因很简单：高科技创新者以市场为中心的可能性最小，以技术或产品为中心的可能性最大。因此，它们往往会误解自身的成功，而无法利用并满足它们所创造的需求。

由于创造性模仿战略旨在主导市场，它最适用于主流产品、流程或服务的市场：个人计算机市场、全球手表市场，或者像止痛药这样的巨大市场。相比于“孤注一掷”，该战略对市场的要求较少，风险也较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，需求也已经产生。

不过，创造性模仿虽然风险较低，但必须满足诸多要求：要保持警惕和灵活，要愿意接受市场的评判，特别是要进行艰辛的工作和付出巨大的努力。

02

创业柔道

1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们立即意识到，晶体管将取代真空管，尤其是用于收音机和电视机等消费电子产品。每个人都知道这一点，但是，没有人对此采取行动。当时的领先制造商（都是美国公司）开始研究晶体管，并计划到“1970年左右的某个时候”将其转化为真正的产品。它们宣称，晶体管“尚未准备就绪”。

当时的索尼公司（除了在日本，几乎没人知道它）甚至从未涉足消费电子领域。但是，索尼总裁盛田昭夫从报纸上了解到晶体管后，立即前往美国，以2.5万美元的极低价格从贝尔实验室获得了晶体管的许可权。两年后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量不到市场中真空管收音机的1/5，价格还不到它的1/3。三年后，索尼占领了美国低端收音机市场；五年后，日本占领了全球收音机市场。

当然，这也是一个拒绝意外成功的经典案例。美国人之所以拒绝晶体管，是因为它是“非我发明的”(Not Invented Here)，即并非由电气和电子行业领导者美国无线电公司和通用电气公司发明的。

另外，这个案例也是一个以做事复杂为傲的典型案例。当时美国人以优质收音机为傲，认为超外差式收音机可以彰显其精湛工艺。对比之下，他们对硅片嗤之以鼻，甚至认为它们有损尊严。

然而，索尼的成功并非个例。日本人一再应用这一战略，一再获得成功，并令美国人惊讶，这该如何解释呢？他们在电视机、电子表和掌上计算器领域，重复采用该战略。他们在进军复印机市场时，也采用这一战略，从原始创新者施乐公司手中夺走大部分市场份额。换句话说，日本人一再地使用创业柔道来战胜美国人。

在所有创业战略中，尤其是那些旨在领导或主导某个产业或市场的战略中，创业柔道可能是风险最低、成功率最高的战略。

每个警察都知道，惯犯总是以同样的手法作案，无论是撬保险箱还是进大厦抢劫。他都会留下“签名”，如同指纹一般，独一无二。即便这个“签名”会导致他多次被捕，他也不会有所改变。

并非只有罪犯才有这种习惯。人都是如此，企业和产业也是如此。即便某种习惯致使企业一再失去领导地位、失去市场份额，企业依旧会坚守这一习惯。

如果罪犯被抓，他很少会认为是习惯出卖了他。相反，他会找出各种理由来解释，并坚持使其被捕的习惯。同样，企业也很少会将失败归咎于习惯，反而会找出各种理由来解释。这种情况十分典型。这也解释了同一战略，即创业柔道战略，为何可以经久不衰。

01-企业的五个坏习惯

现有企业有五种相当常见的坏习惯，使得新进入者可以采用创业柔道战略对付这些老牌企业，并从它们手中夺取行业领导地位。

第一个坏习惯是美国俚语所说的“非我发明的”。这种傲慢会使企业或者产业认为，如果一个新事物不是自己发明的，就没有价值。这样，新发明就会遭到轻视。美国电子制造商就是如此对待晶体管的。

第二个坏习惯是从市场撇脂，即只关注高利润领域。“撇脂”的做法违背了管理和经济的基本原则，最终总是会受到失去市场的惩罚。“撇脂”就是试图从过去的成就中获利。这个习惯一旦形成，企业这样持续下去，将很容易遭受创业柔道战略的攻击。

第三个坏习惯更为糟糕，就是迷信“品质”。产品或服务的“品质”不是供应商投入的东西，而是客户所能利用并愿意为之买单的东西。很多制造商认为，制造的难度大和成本高就是“品质”。其实不然。那是无能。客户只会为那些能够为自己所用并带来价值的东西买单。就“品质”来说，除此之外，别无其他。

第四个坏习惯与“撇脂”和“品质”紧密相关，就是对“高价”的错觉。“高价”容易创造竞争对手。

自法国萨伊和英国大卫·李嘉图所处的19世纪初期开始，200多年来，经济学家普遍认为，除了垄断，获取高额利润的唯一方式就是降低成本。通过抬高价格来获取高额利润，往往会弄巧成拙。

这为竞争者撑起了“保护伞”。在位的领先企业看似获得了高额利润，实际上是在补贴新进入者。几年后，这些新进入者就会掀翻领导者，自己取而代之。“高价”并不是享受胜利的方式，也不是提高股价或市盈率的方式，它会引致攻击行为，遭受威胁。

尽管“高价”会为竞争对手采取创业柔道提供可乘之机，但为获取高额利润而迷恋“高价”依然是普遍行为。

最后一个坏习惯是力求最大化而非最优化。这个坏习惯常见于现有企业，它会导致企业失败。随着市场的发展，现有企业往往会试图用同样的产品或服务来满足每个客户的需求。

举个例子，用于测试化学反应的新型分析仪器，起初，它的市场有限，假定为产业实验室。随后，大学实验室、研究机构和医院都开始采购这种仪器，但它们的需求有些许不同。于是，为满足不同客户的需求，制造商数次增加产品的功能，直到原本简单的仪器变得异常复杂。

制造商将仪器的功能最大化，最后却无法满足任何人的需求。为了尽力满足每个人的需求，结果却适得其反。这种仪器变得非常昂贵，而且难以操作和维护。制造商却以此为傲，用整页的广告列出该仪器的64种功能。

毫无疑问，这家制造商将成为创业柔道战略的牺牲品。它自认为的优势，将会阻碍其发展。新进入者将推出针对特定市场（如医院）的仪器。它并不包含医院所不需要的功能，但具备医院所需的全部功能。而且，相比于多功能仪器，它的性能更为完善。随后，这个新进入者将陆续推出针对研究实验室、政府实验室、产业实验室的专用仪器。很快，依靠这些为客户量身定制的仪器，新进入者就会占领市场。它所采用的理念是最优化，而非最大化。

创业柔道旨在先攻占一个“滩头堡”，也就是领先企业忽略或轻视的环节。比如，花旗银行建立家庭银行时，联邦德国银行置之不理。一旦占领了“滩头堡”，也就是说，一旦新进入者赢得了足够的市场并获得可观的收益，它们将会拓展到其他“沙滩”，最终占领整个“岛屿”。

上述每一个案例中，新进入者都采用了同样的战略。它们针对特定的细分市场设计产品或服务，使之最优化。现有的领先企业很少会应战，甚至很少设法改变自己的行为，直到新进入者取得领导地位和主导市场。

02-创业柔道的三大适用场景

第一种情况比较常见，领先企业对意外事件置之不理，无论是意外成功，还是意外失败，要么忽视，要么拒之门外。

第二种情况是一项新技术出现，并迅速发展。但是，新技术（或新服务）的创新者，犹如传统的“垄断者”——利用自身的领导地位从市场“撇脂”，卖“高价”。它们或许是不知道，或许是拒绝接受这一既定事实：只有“仁慈的垄断者”（熊彼特提出的说法）才能保持领导地位，更不必说垄断地位了。

在竞争者有能力降低价格之前，“仁慈的垄断者”会主动降价。在竞争对手推出新产品之前，它就会主动淘汰自己的产品，并推出新产品。如果领导者通过利用领导地位提高价格而非低成本来获取利润，那么任何创业柔道战略实施者都能将其击败。

同样，快速发展的新市场或新技术的领导者，如果力求最大化而非最优化，也会受到创业柔道战略实施者的攻击。

第三种情况是市场或产业结构快速变化，此时创业柔道尤其有效，这就是家庭银行抓住的那种机会。20世纪五六十年代，联邦德国日渐繁荣，除了传统储蓄或抵押贷款之外，普通群众对其他金融业务也有需求。但是，联邦德国银行却固守先前的市场。

创业柔道总是以市场为中心，以市场为导向。

要采用创业柔道，首先要对所在产业进行分析，对生产商和供应商的习惯，尤其是坏习惯，以及它们的策略进行分析。然后，再关注整个市场，设法找到一个突破口，使替代战略能取得最大成功，使遭遇的阻力最小。

创业柔道需要一定程度上的真正创新。一般来说，仅仅以较低价格提供同样的产品或服务，是远远不够的。它必须与现有事物有所区别。罗尔姆公司为了与AT&T竞争而推出的用户级交换机，增加了一些围绕小型计算机设计的功能。这些创新并非高科技，更算不上新发明。事实上，AT&T也设计了类似的功能，只是没有将其推向市场。同样，当花旗银行在联邦德国创建家庭银行时，提供了一些创新服务，如旅行支票或税务咨询，而联邦德国银行通常不会为小储户提供这些服务。

换言之，对新进入者而言，仅仅以较低的价格或更好的服务提供与现有企业相同的产品或服务，是远远不够的。它们必须具有独特之处。

新创企业实施创业柔道旨在获取领导地位，最终主导市场。但是，它并不与领先企业展开竞争，至少不会进军使领先企业感到竞争威胁的领域。创业柔道就是“攻其软肋”。