研究/监制：于冬琪
主笔：杨翀霄
编辑：陶程
今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章，希望对你有所启发。
以下是这篇重发文章的正文。
我们看到的除美团之外的其他互联网公司，持续成功的能力都很有限。
这个说法听起来有点反常。
在常规的印象中，巨头们家大业大、能力强大，业务线数不胜数。
但是，如果我们不是简单的比较业务的规模，而是去看一种能力：
在远离核心业务的全新战场上，能否一次次建立起规模化、可盈利的独立业务线，并能承受住顶尖对手的持续进攻，实现业务边界的不断成功。
从这个苛刻的维度来看，大多数巨头的成功，只是其核心业务的延伸：
• 阿里的基石是电商。其最成功的拓展，如蚂蚁（金融科技）、菜鸟物流，均与核心商业基础设施强相关，阿里云也是电商系统服务的商业化。而在远离这一核心的社交、文娱等领域，除了特例高德外，阿里一次次尝试，却从未成功。被阿里收购的企业们，也大多数在被收购后逐渐变得寂寂无名。
• 腾讯的开放生态，让很多像京东、拼多多这样的企业在腾讯的生态内成功，但其自身的成功业务，如游戏、支付，无不深度依赖微信、QQ的流量土壤，脱离生态独立生长的新业务则毫无建树；
百度就更不用说，除了搜索之外，再也没有第二条拿得出手的业务线。
反观美团，到今天为止，支撑它持续增长的，是一条条不断增加的业务线。
而且，有别于其他大企业，美团新增的大量业务，跨度极大，而且并不是仅仅靠自己的现有流量、现有品牌就能成功。
比如：
除了我们熟知的外卖、团购，美团还有生鲜零售、社区团购、充电宝、共享单车、做餐饮供应链的快驴、餐饮SaaS、门票、酒店和猫眼电影。
目前为止，独立业务线已经超过了30个。
而且，这些业务，在美团进入时，常常有着强大的竞争对手，美团的大多数业务线，到今天都仍然面临着其他巨头的进攻。
正常来说，多线作战，至少要有充沛的资源吧？
美团本来一直做的就是低毛利业务，资源有限，远不能像腾讯一样，给以充沛的流量资源，或者像字节一样，有“大力出奇迹”的预算。
美团的这些业务线，在极为有限的资源下、面临对手们持续的进攻，反而很多业务线实现了竞争对手们难以企及的成绩。
在阿里持续多年的进攻下，美团外卖不仅实现了持续的增长，到这一轮外卖大战之前，也有好几年实现了盈利。
餐饮SaaS行业，几乎所有从业企业都不挣钱，美团则不仅拿下了行业第一的规模、也是行业第一个盈利的企业。
因此，美团的独特之处并不仅仅是“能不断扩张业务版图”，还有“面临强大的对手，在有限资源下还能多线作战且立于不败” 的耐力。
资源有限、赢得竞争的这个能力对于一个企业发生在一条品线上来说，也许还是比较容易做到的，我们可能会说，这个老板的能力很强。
但它同时发生在30多条平行的业务线上，在我们这个时代的所有互联网公司中，美团是绝无仅有的一个。
如果我们再扩大范围，把消费，零售等等各种其他行业的企业也涵盖进去会发现，拥有这个能力的企业依旧是凤毛麟角。
美团为什么能做到呢？
在近距离接触美团的大量小伙伴后，我发现，美团有一个大多数企业渴望而又没能拥有的能力——良将如云。因为这些不同的战役的复杂性，决定了其指挥系统绝不可能集于一人。
王兴精力再充沛，也无法做到，同时为30多条业务线下达精准指令。自然每一个战场都需要有它的将领去应对竞争和不断的开疆拓土。
因此，只有足够数量的优秀将领，才能支持美团在如此多的领域不断开疆拓土。
而几乎所有创业者，都渴望自己的企业能像美团一样良将如云。
因为，大多数企业都无法像腾讯或阿里一样，拥有一个规模巨大的核心业务，靠着核心业务的上下游，就能支撑长时间的发展。
大多数创业者的局面，总是更像美团：核心业务没那么大、也没那么容易扩展到上下游，只能靠不断扩展业务支撑增长，而要做新业务时，常常也像美团一样，面临强大的对手和有限的资源。
创业者们都渴望良将如云，却极少有人能做到像美团一样。
如何能像美团一样，让自己拥有更多的良将呢？
本文将会以这样的结构阐述：
提前说明：全文共计14130字，阅读需大概要36分钟。
01
为什么多数企业都做不到“良将如云”？
每个创业者都渴望企业能够持续成功，企业内能够持续涌现出业务负责人，带领子业务线成功。
我也是这样。
在前一次创业最疯狂的时候，我曾经同时并行过七条业务线。这并不是头脑发热，而是一个后发创业公司在资源有限下的理性选择。
为什么要同时做七条业务线呢？
当时，摆在我面前的，有两条路：
一是直接冲进一个大市场，与巨头正面对抗，抢夺最大的市场份额，赢取丰厚的利润。但在这条路上，挤满了拥有雄厚资源的巨头和比我们早做了好几年、早已完成了人才和资源积累的创业公司，往往竞争也最激烈。
实话说，一看对手，我不管怎么测算，都没有打赢的把握。而一旦失败，企业只能破产。
这条路实在不敢选。
于是，我们选择了另一条路：放弃和巨头竞争的大市场，转而去做它们看不上的“次一级市场”。
所谓“次一级市场”，有这么两个特点。
要么，市场规模更小。大市场都会被巨头盯上，中等规模市场和小市场巨头才看不上。
要么，市场更难做。这种难，不完全指技术研发上的难度，更是说需要在管理和业务上付出更多辛苦的难。巨头们即便看得上，也嫌麻烦。
于是，我们就尝试做一件事：能不能通过不断增加这些中小规模的业务数量，积少成多，最终驱动整个企业不断增长？
实际上，这对于一个资本有限、又想稳定扩张、不希望因为激进投资而破产的中小企业来说，无疑是最现实的选择。
但这个选择，很快就让我陷入到了新的困境。
当我们同时面对七个要么小、要么难、大部分时候还是“又小又难”的业务时，问题来了：
这些业务虽然有相似性——在同样的行业、和主营业务有一部分的相似性和关联性，却多多少少也有不同的地方。
这就需要有专门的负责人能专注在各个业务线，能够调整业务，适应业务的独特状况。
同时，这样中小规模的业务依然随时可能面临竞争。
当竞争来临时，不同战场，竞争对手的进攻角度、进攻方式和节奏都是不一样的。
所以需要业务负责人能根据不同业务竞争的态势，知道什么时候该进攻，什么时候该防守。
不断调整，最终把业务打下来。
所以我们意识到：
如果我们同时做七个业务，就需要七个能独当一面的业务负责人。
为了找到这些人，我当时尝试了下面几个思路，却都遇到了相应的困境。
困境一：成熟人才找不到、应届生培养来不及
第一个思路，尝试去招募 CEO。但真正去执行后我发现，有 CEO 能力的人才，并不会甘于在我下面做一个中小级别的业务。但凡是真的在过去证明过自己、有能力、能让我放心的CEO，根本不缺工作机会。
这些人从来不需要主动投简历，因为总有创业者主动找上门。而那些主动找到我们的CEO，几乎都是此前创业失败、把业务做死了的创业者。
大多数时候，他们的失败都会被自己解释为大环境不好或者差了点运气，我也不敢把我的业务线交给一个把失败全归因给外部的人。
因此，招募优秀CEO这个思路行不通了。
第二个则是尝试培养应届生。但当真正去培养时就会发现，现在开始培养，可能也要三年后才能成才，对于马上要打仗的我来说，根本来不及。
远水，救不了近火。
困境二：潜力股成本太高，创业公司养不起
那能不能招募“半成品”，也就是既有足够经验又有潜力的人才？
这个折中的思路看似可行，而在实际执行的过程中，我们又遇到了一个很现实的困难：哪怕是这样的人才，价格也实在是太高了。
曾经，我们遇到了一个很有潜力的年轻人，他既有业务成功突破的经验，同时又有强大的学习能力和成功驱动力，适应半年，很可能成为能在我们的业务里带兵打仗的人。
我们一沟通，才发现他上一份工作的年薪，是大几百万人民币。在一个不确定能否成功的新业务上投入如此巨大的人力成本，我不敢赌，也赌不起。
只要对素质、成功驱动力有高要求，哪怕是招募应届生，也会贵和难到超出我当时的想象。因为当时所有的互联网大企业，各种各样的投资机构等等，都在给优秀的应届生开出越来越高的工资。
最先给应届生涨工资的是字节跳动，把理工科毕业的优秀应届生月薪拉到了3万，年薪36万。回想我自己2010年大学毕业的时候，拿的还是 6000 块钱的工资，没想到到了2018年，字节跳动已经给应届生开到了这么高。
这个先河开创之后，我们招募最优秀的应届生的难度，几乎瞬间提升到了难以想象的程度。
毕竟，我们作为一个创业公司，一个新品牌，品牌知名度不如字节，给出来的薪资也不如字节，那在字节的offer面前，这些应届生为什么要来我们这个创业公司？
更可怕的是，最近几年，几乎所有大企业都在纷纷地推出它们的“少年天才计划”，比如这一举动的开端——华为，给优秀的应届生开出了200万的年薪。
此时我们终于发现，不管是高素质职场人还是高素质应届生，市场上给出的薪资都越来越高，高到对我们这样的一个资源有限的初创型企业而言，很难支付的程度。
这个时候问题就来了：CEO招不到，高素质的熟手太贵、招不起，就连高素质的应届生也越来越招不起，怎么办呢？
直到后来我遇到了一个美团的技术人员朋友，才发现了破局的关键。
这个朋友当时是美团一条业务线的技术管理者，我和他沟通时，他居然野心勃勃地说，希望自己未来某天能够成为一个业务的负责人，能独立带业务，在公司内部也能够参与业务决策和开疆拓土，因为他觉得自己已经做好了准备。
听他讲完，我就觉得这件事情简直不可思议。
一个技术管理者，为何会有如此强烈的业务雄心？更重要的是，他口中那种“做好了准备”的笃定，源自何处？这家公司，又是如何能让一个纯技术人员，对驾驭一个复杂业务产生如此强烈的信心？
于是，我追问他：“从一个技术人员到你觉得做好了成为业务负责人的准备，花了多长时间？”
他的答案也令我感到震惊：基本上只花了两年。
而在他眼中，美团有大量像他一样，已经做好了带领业务线打仗的准备的管理者，除了技术团队，也有不少来自产品、商分、业务等团队。而且，作为资源有限的企业，美团给出来的工资，远不如字节那么高。
工资不高，两年成才，到底是怎么做到的？
接下来，带着这种巨大的好奇和疑惑，我让这位小伙伴讲了讲他看到的美团的做法。
02
美团如何实现“良将如云”？
内核：用一套标准工具，统一思想与行动
他说，在刚加入美团时，他就感知到美团对人才的培养能力很强——从上到下的管理们都极爱总结、复盘，会在一次次的复盘中不断发现做成业务、做好管理的方法；管理者们会提问、也爱分享；同时，还会给团队试错的机会，会让团队尝试不同的业务，如果一个人能做好一个简单业务，就有机会再去负责一个更难的业务。
这套培养体系，保障了美团员工的成长。
不过，在几年之前，虽然他也有成长，那个阶段的成长却更多依赖于在复盘、实践和管理者反馈中自己的领悟。在他眼中，在为成为一个业务负责人做好准备上，成长最快的还是最近几年。
而这几年，他最大的收获，是掌握了一套管理工具。
这套工具，一方面让公司里所有人，都用同一套思路和语言去沟通和办事。
另一方面，也覆盖了一个项目从立项、到持续经营的所有环节，为一个业务负责人提供了应对自己可能遇到的主要问题的武器。
说起来也不复杂：
正常我们要做成一个项目，基本上都要解决这么几个问题——
这个项目先得有人提出假设、完成验证，这是创新的过程。
一旦完成验证，我们做任何项目，不是仅仅为了今年做，还是要为了几年后能赢，就需要一个导向最终胜出的多年规划。
多年规划有了，今年具体做什么，也需要年度规划。
年度规划的动作，需要一件件落地和不断的复盘。
从创新到执行动作的管控，这个过程，美团在每个环节都有专门的工具，帮助团队完成高质量的产出。
以终为始做创新：用PRFAQ想透新业务
任何一个新业务的诞生，本质上都是对几个核心问题的解答：
第一，用户愿意买单：一个项目能成立，首先要有用户愿意买单。所以，先要确定为用户创造什么价值。
第二，模式经济可行：这个需求的解决方案，在供应链与技术成本上必须是可控的，最终形成的价格是目标用户愿意且能够承受的。
第三，可扩展性：所提供的价值或产品品质，必须能够通过一套稳定的体系实现规模化交付，而非仅限于小范围的试验。
第四，有护城河：在实现价值的过程中，必须找到并建立起能够持续抵御竞争的护城河，否则在竞争环境下几乎不可能挣钱。
最终能成功落地的新业务，无不是对以上这几个核心变量给出了扎实的答案。
美团解答这些问题的关键是要以终为始的去做一个新项目。
一个新项目，它推向市场的终点之一，就是他在开发布会的那一瞬间。而在美团为一个新项目立项时，必须要写的文档，就是模拟开发布会的文档，这个文档叫做 PRFAQ。
PRFAQ 在本质上分成了两个部分。
第一部分叫做 PR，可以理解为产品发布稿，是用面向市场和用户的语言，要能够清晰阐述我们为谁、创造了什么价值、以及为什么值得他们购买。
第二部分是FAQ，相当于对所有在场者的提问的提前解答。要解答好，需要事先演练业务细节——穷尽用户可能遇到的问题，来倒逼思考解决方案的完整。
具体怎么写呢？以美团闪购这个产品为例：
PR的部分可以这么写：假设一个妈妈，某天下午要为孩子开生日派对，上午却发现少了气球。此时若通过淘宝、京东等传统电商采购已无法及时送达。而使用美团闪购，以“外卖叫气球”的方式，一小时即可送达，确保派对如期举行。
这个场景展示的，就是美团闪购“即时可得”的核心价值。
PR的本质是让团队思考如何用一句话或一个场景，让用户理解并愿意为新产品买单。
延续这个美团闪购的气球场景，FAQ则需提前回答现场可能来自用户和记者的提问，诸如：
• 除了气球，能否购买火锅底料等更多商品？
• 不同商品的送达时间是否一致？如何保障？
• 配送费用如何？商品价格是否合理？
• 高峰期出现爆单、缺货或运力不足时，有何应对方案？
通过系统性地构建FAQ，团队能够在业务启动前，暴露潜在风险，并确保商业模式的关键细节已得到充分论证。
在 PRFAQ这套文档中，其实就已经要求所有人完成了对目标用户是谁，我们到底要为用户实现什么样的价值，以及如何实现价值这三个问题的基本回答。
这在美团，是所有要回答的问题的第一步，只要能够用 PR 和 FAQ 的方式解答所有人的疑问，那么一个新项目就能得到立项的机会。
不过PRFAQ提出的，都还只是对业务的假设。要知道这些假设到底成立与否，还需要对假设具体做出验证。
因此，立项完成之后，就来到了第二个环节：模式验证。
验证模式的利器：MVP、PMF、飞轮
像大多数互联网公司公司一样，在决定给新产品投入资源之前，美团会先做MVP的验证，通过人肉先跑一跑业务、或者其他方式，以最小资源验证一下用户是否真的有需求、产品的模式是否成立。
MVP验证时要解答的第一个问题叫做 PMF。PMF这三个字母描述的是：我们的产品（Product），与目标用户的需求（Marketing），是否匹配（Fit）。
在美团，会更通俗的描述成：针对某种用户，提供具备某特点的服务，以满足用户在某个场景下的某个需求。
达成PMF，意味着产品已找到了其存在的根本理由，证明了价值假设的成立。
在验证价值可行后，需要构建清晰的增长逻辑，即“飞轮模型”。
其目的是描绘出业务内部各关键环节如何相互驱动，如果要推动业务发展，需要推哪里？先推动什么？再推动什么？比如，还是闪购这个业务，要画出的飞轮是这样的：
• 商品供给更丰富、配送更快、配送成本更低，体验就会更好。
• 体验更好，会带来用户订单的增长。
• 订单增长，又会吸引更多商家入驻，使得商品供给更丰富；订单增长，也会让美团有条件开通更多的网格仓，将商品部署到离用户更近的地方；订单增长，也会让美团能养活更多的骑手，使得骑手更容易调度，每个订单的用户等待时间会缩短、骑手每一单需要的骑行距离会降低，配送会更快、配送成本也会降低。
• 这些，又会让体验更好。
整个飞轮首尾相接，从“用户增长”开始，各个环节如齿轮般环环相扣，最终又反哺起点，形成一个自我强化的良性循环。
且飞轮转动越快，由规模网络效应（商家、骑手、网格仓和订单的密度）构建的护城河就越深，竞争对手越难以复制。
从五年战略到年度计划：用LRP和OP规划路径
当飞轮被画出来后，飞轮不仅解释了增长逻辑，也告诉了我们应该在哪些地方做出动作，基于飞轮，也可以直接推导出衡量业务健康度的数据指标体系：
整个飞轮的情况和运转效率，是业务的结果。相应的指标，也是业务的一级指标：如上面所说的用户量、订单规模、商家数量、配送时长等。例如，“配送时长”作为一级指标，其改善依赖于“骑手数量”、“骑手浪费的时间”、“调度算法优化”、“仓库离用户的平均距离”等输入指标。
二级指标，作为输入指标，反映做出的动作。
一级指标，作为结果指标，反映动作的结果。
这样又有过程、又有结果，过程和结果都被指标反映时，整个业务的数据管理框架也就建立了起来。
到做业务时，美团基本上会按照这样的顺序行动：
输入指标（二级指标）的优化推动一级指标改善 → 一级指标的改善加速飞轮转动 → 飞轮转动驱动增长并构建护城河。
最终，针对关键输入指标所制定的具体行动计划，便构成了业务落地的关键举措（如本年度需招募多少骑手、拓展多少新商家）。
关键举措和关键举措做完后应该实现的效果，共同构成了美团的业务规划。
在战略规划这个模块里，同样也有两个工具。
第一个工具是如何做战略，叫做 LRP（Long range plan），即长周期的规划，美团自己把它叫做长程规划。长程规划一般指的是未来的五年规划，看五年之后这个业务能做到什么样。
如果五年后我们要成为行业第一，那么业务必须实现健康盈利，并拿下可观的市场份额。
想清楚了这一点，长程规划就变成了一个任务拆解：我们需要从那个终极目标倒推，明确每一年要达到的关键目标，以及为了抵达这些目标，我们必须采取的核心行动。
当LRP写完之后，接下来要写的一个是当年的行动计划，叫做 OP（Operation plan），也叫做运营规划。
OP要定义的就是，基于已有的五年战略目标和实现战略的节奏，今年具体要做什么？
哪些举措是需要率先完成的，哪些举措今年可以先不做，但是要在明年或者后年完成的？
具体每一个举措做到了，应该看到怎样的数据表现？
以及这个举措应该在什么时间点完成？
然后围绕着实现的状态，需要做出哪几个关键的行动？
这会变成整个年度的运营计划。
规划的部分 LRP 和 OP 两个工具用完，今年该做什么基本就确定了下来，下一步就是日常执行。
怎么确保这些规划中的动作能被高质量的落地、达成应有的效果呢？
执行监督、定期复盘，确保执行不跑偏：MBR与WBR
在管理执行时，美团有一个基本的假设：所有动作的执行效果，肯定都会反映在数据上。如果我们能把每个动作的执行效果都找到可度量的数据指标——做了这个动作、什么指标会直接变化，这个指标的变化，又会导致什么指标的变化，最终层层变化的指标将如何影响业务结果。
这张由因果关系编织而成的数据网，只要按照预期发展，美团就能确保所有的动作在按照此前的规划落地。
在构建数据指标时：任何一个动作，其效果都是先体现在一个输入指标上，之后才会传导到反映结果的输出指标。
比如：要想减肥，我们有一个目标，希望月瘦10斤，这是我们渴望实现的结果，10斤这个月瘦的重量，也就是输出指标。要想实现这个输出指标，我们就需要管理每天的饮食和运动，那么每天摄入的热量、每天消耗的热量，就成为了两个关键的输入指标。
回到业务，就拿提升配送速度来说，如果我下令“扩大骑手招募”，这个动作最先见效的肯定是 “骑手数量” 这个输入指标。
骑手团队壮大了，“骑手负载”（人均派单量）才会降低到合理的水平，最终，我们最关心的输出指标——“平均配送时长”——才会实实在在地降下来。
这就形成了一个清晰的因果链条。
一旦把这些输入、输出指标构成的数据网设计出来，管理就可以开始有更多的预见性。
比如，我规划在第一季度将骑手团队扩大20%，那我就能大致推算出：到四月份，骑手数量会达到什么规模；进而到五月份，单均配送时长有望缩短到多少分钟以内。
当我对所有关键指标在什么时间点、应该达到什么水平都有个预判时，就等于为业务装上了一套“仪表盘”。
而在美团，这套仪表盘最核心的是前面我们按照飞轮画出来的10到20个一级指标，它们直接决定了业务的整体状况。在它们之下，还会层层拆解出几百个更细致的指标，共同构成完整的监测体系。
执行监督的过程，就是盯着这套体系，确保实际走势和所做的推演大致吻合。
一旦出现偏差，就得马上排查：是哪个环节的动作没到位，还是最初的推演逻辑需要调整？发现问题出处之后，立刻做出响应和调整。
怎么保证数据指标被及时关注到呢？
美团会定时召开两个会议：一个是周度复盘WBR（weekly business review），会过业务的目标、和所有的输入输出指标。一个叫做月度复盘MBR（monthly business review），除了对所有这些受到关注的一级指标，和它下面的若干细节指标的变化都进行回顾与分析，还会加上财务数据。
定期的周月复盘，能够帮助快速识别两类关键信号：该升的指标没升，说明执行可能不到位；不该降的指标降了，则预示着存在潜在问题。
毕竟，复盘的本质，就是通过对比“预期”与“实际”的差距，来精准定位需要干预的环节。
一旦发现指标不对，要么快速定位到执行问题、快速解决。
要么快速修正业务逻辑，调整后续的指标预测。
以上是一个新项目从立项到第一年，做项目的落地管理的过程。
如果一个项目已经不是新项目了，运营到了第二年，第三年甚至第十年，你会发现美团用的还是这一套工具，只不过跳过了创新和验证的环节：每一年它一定会重新做运营计划，也就是 OP，然后复盘过去一年的动作。
与此同时，会识别去年的举措中，哪些是有效的，哪些是无效的。
最终基于这些数据复盘的事实结果，找出哪些举措，在明年要放弃；哪些在明年应该加大预算和投入来扩大效果；以及哪些举措虽然去年没做过，但是今年要做。
OP做好后，又重新衔接回了这一年的 MBR（月度复盘） 和 WBR（周度复盘）。
听完美团的这一套，我有一个感觉：
如果说一个业务负责人的核心职责，是带队做好业务。那么，做业务涉及到的，不就是创新、规划和执行监督这三个环节吗？
当美团把一个业务负责人需要完成的所有工作，都构建出这样的一套工具和工作流程后，业务负责人们只要照着做，一回生二回熟，熟练后，的确更容易在组织里面实现良将如云。
不过，我也诞生了一个新问题：这套工具再完备，学不会也白搭，怎么保证所有管理者都能快速学会呢？
如何落地？强制使用与“搭梯子”辅助
第一步：自上而下，强制使用
要推动任何一个工具的使用，首先要解决的问题是：大家为啥学？
美团的做法也很简单：甭管你学不学，必须用这套工具，不用不行。
美团将这套管理体系从上到下辐射到了所有的业务管理者。
这套管理语言与工具在美团内部实现了高度统一，上至王兴到各事业群负责人，下至每条业务线，乃至技术、产品、营销等职能负责人，都会在日常管理与会议中使用同一套体系。
尽管不同岗位的应用范围存在差异——例如，技术负责人可能无需撰写PRFAQ文档——但核心管理逻辑是相通的。
他们仍然需要定期完成运营规划（OP），并通过周度/月度业务复盘（WBR/MBR）等工具，追踪项目进展、驱动团队执行。
这样的全覆盖会带来两大收益：
第一个收益是所有的美团团队的小伙伴，他们使用的管理语言本身都是一致的，所以上下之间很容易达成共识，人员调动也更简单——反正不管到了哪个业务、哪个团队，大家用的都是同一套工具、说的都是同样的语言。
第二个就是在上传下达之间，