稻盛和夫：如何培养一个责任心不亚于你的干部？

在企业规模不大时，经营者尚能够顾及企业经营的各个方面，然而随着企业的不断成长，规模的持续扩大，经营者也就越来越难以兼顾企业经营的所有方方面面。在这种情况下，对于经营者而言，能够理解自身理念，像自己的分身一样来担负企业具体经营职责的管理干部就变得尤其重要。

不管是任何企业，在创业之初都难以保证获得足够的优秀人才。因此经营者如果想要让企业获得持续发展，就唯有在企业内部的员工中培养出符合企业发展需要的管理干部。

以我自身为例，为了能够在企业中培养出与我具有相同理念的人才，我创造出了名为“阿米巴经营”的企业经营模式。所谓阿米巴经营，就是将整个企业划分成名为阿米巴的小规模集体，并允许这些集体通过独立的核算制度进行营运。这些小集体负责人的任用，我都是挑选那些即便经验并不丰富，但却认真踏实，具有培养前途的企业员工。任命他们为阿米巴集体的负责人，并配属一定人数的下属。

我会告诉他们：

阿米巴的负责人在得到选拔、提升并担负自身阿米巴组织的领导工作后，立场也就从以往一名普通员工的“要我做”，转而成为一名组织领导者的“我要做”。即便他们所管理的组织规模很小，但是作为组织负责人，他们依然必须得管理维持好这个组织，因此也就不得不制定相应的工作计划，并全力以赴将其实现。在实现组织目标的过程中，阿米巴组织的负责人还得不断想方设法鼓舞部下士气，并给予必要的指导，因此这也有助于锻炼阿米巴负责人的领导能力，使其得到长足的进步。

企业的经营者在通过上述这种方式培养企业未来管理干部时，切记不能只是向阿米巴组织的负责人委以权限，然后就放任不管，而是应该对这些部下时刻进行严格督导的同时，又要给予真切的呵护和关心，在他们走向企业管理者的成长道路上保驾护航。这样，企业未来的管理干部就必然能够与企业领导者之间产生骨肉相连的认同感，培养出志同道合的共同意识。

像这样在为企业的后备干部人才提供平台，让他们获得锻炼机会的同时，我也花费力气向他们宣讲工作的意义，让他们能够充分认识和理解：作为领导者所需担负的任务和使命。

我正是像这样，通过在平时指导培养那些企业的干部后备人才，使其具备与管理负责人相匹配的品性的同时，又给他们提供能够充分施展才能的平台，从而为企业培养出具有经营者意识的管理干部。因此也就是说，企业各部门领导者作为个人所获得的成长，最终必将有助于提升整个企业的业绩。

对于企业而言，能否在自身内部培养出堪称企业管理干部的人才，正是决定了一家企业是否能够获得长足发展的分水岭。

将公司按照机能进行划分，首先在各个部门内对员工进行培训，培养出熟悉本部门业务的专门人才。当这些专门人才在自己所属部门成果显著、进步卓然后，我会再对他们说，“因为你在设备改进的方案论证业务方面已经毫无问题，因此下一步需要你去负责营销以及具体工程方面的业务”。通过这种方式，最终培养出从方案论证、营销，一直到设计施工管理都能够融会贯通、一气呵成的全能型事业部门负责人。

总而言之，经营者需要先将根性不同的员工引导到各自相应的道路上，使之成为本部门的专家。再让那些已经精通本行工作的人才涉足新的领域，一步步地扩大他们的专业范围。通过这种方式，那些能力超群的人才必然能够最终成为熟悉全部业务的全能型管理干部。

在企业中，一个部门的负责人必须具备与公司领导者相同的责任感。对于任何商业机构而言，不努力提高自身收益，也就不足以维系自身经营。比如，一旦受命负责某个豆制品生产车间，这个车间的主管就必须与车间员工一道，为提高车间核算的有效性而倾尽全力。也就是说，如果生产的是100克袋装的豆制食品的话，就必须确定好这种产品的市场售价和出厂价。

在这种情况下，当要实现10％的利润时，这家车间的负责人就必须留意作为生产原料的大豆和砂糖的进价，以及车间的人力成本是否还有进一步压缩的空间。但是我相信在你们公司，采购大豆和原料的工作并非由生产车间的负责人来主导，而是由采购部门来具体主导。但是对于采购部门而言，由于采购进来的原料都是分配给其他的不同车间，因此也就难以对各车间的独自成本利润核算产生责任感。考虑到这种因素，如果你委派某位干部负责一个“月销售额达到300万日元的豆制品车间”，那么就应该将原料采购的流程也一并转交给这个车间独自进行。

公司各个部门的负责人为了提高本部门的收益，至少应该具备这样的工作态度，“如果使用便宜大豆，会导致产品质量下降，损害到公司信誉，因此我们部门必须想办法以尽量低的价格购买优质大豆。而我本人也要利用休息日，亲自到位于丹波的农家去跑采购”。也就是说，为了培养出像这样能够与一家公司的领导人具有共同思想和认识，并甘愿为公司发展辛勤奉献的员工，经营哲学的确立必不可少。

你在管理公司的时候，应该把具备这种责任感的员工任命为相应豆制品车间的主管。一个部门的负责人并不是只需要单纯地把部门员工组织到一起进行生产即可，还必须全面负责从原料采购到成品出厂为止的所有费用成本、销售额、利润的具体核算职责。换句话说，同时还得是各部门进行单独成本利润核算的负责人，而一个对于采购一无所知的部门主管将无法担负起这项责任。

作为部门主管，只有在熟知本部门核算情况的基础上，才有可能进行有效的经营活动。而公司领导者所主导的经营管理活动，也正是始于首先培养出上述这种生产和营销方面的部门主管，然后再决定具体如何划分，组建公司内部的组织结构。

在进行公司内部组织划分时，如果划分规模过于琐碎，在试图提高核算的有效性时，就会导致被划分的组织缺少向上提升的空间。但是假如因此就把组织规模划分得过大，又会造成难以实现细致管理。因此在进行组织划分时，应该基于独立核算的需要，依照足以支持组织开展有效核算的最小规模进行划分。那种功能齐全的，也就是所谓的事业部制组织在进行成本利润核算时会非常复杂，容易混淆不清。因此公司的经营者在进行组织划分时，应该尽可能地以简单化为原则，以方便基层员工了解、把握所属组织全局状况的规模来进行划分。如此一来，只需要将销售额减去原材料费用和人力成本，各个组织的利润立刻就能一目了然。

与此同时，经营者还必须让大家都能够明确在无法产生利润时的对应措施。这就有点像是机械上的监视器，只需观察监视器上的显示图像，就能够及时发现机械各个部件的具体状况。企业通过制定核算表，同样能够清楚地发现哪个方面的经费支出需要收紧。不过需要特别留意的是，经费的过度抑制又有可能导致产品质量的恶化，因此严格的质量标准就必须在一开始就得到牢固的确立。

公司在生产一线会雇用不少做兼职的临时工，这些临时工大多都是已婚的家庭主妇，而正是由于家庭主妇们的特点就是善于精打细算，因此与那些刚进入公司没多久的正式员工相比，这些临时工更懂得如何维护利润成本核算的有效性。因此我认为，你同样也应该向公司的这些临时工传授企业经营的原点，也就是公司的经营哲学。

如果把企业比成一座城堡的话，组织就宛如构成这座城堡的一道道石墙。而这些石墙既需要有大石块，也需要有小石子，如果仅靠那些块头硕大的大石头，那么修筑起来的每道石墙都会布满缝隙，无法遮风挡雨。因此在修筑石墙时，必须利用众多的小石头塞满大石块之间的缝隙，只有这样的石墙才能保持完整和坚固。而所谓的经营活动也正是同样道理，经营者通过有效地搭配使用大小不一、尺寸各异的不同石头来构筑出一道道完整的石墙。经营者在管理一个组织时，必须让所有这些大小不一的石头都能够发挥各自机能，否则将会毫无意义。

你想想看，自己是否只是泛泛地在要求手下员工：“因为公司目前无法产生利润，所以请大家都加把劲！”你并没有明确地告诉过自己的员工，究竟需要在哪些方面做出怎样的努力。也就是说，你不仅需要让自己弄清楚，通过削减哪些方面的费用，可以创造出怎样的利润，同时还必须让包括临时工在内的全体员工也都能够明白这一点。

企业的领导者之所以要让生产一线的员工们都能够详细地了解企业如何才能够产生利润，一个最重要的意图就是为了增加企业内部具有经营者层次的员工数量。

以京瓷为例，一直以来，在京瓷连临时工都能够向公司踊跃提交各种提案。即便是那些大学毕业，在作为正式员工进入京瓷工作三年之后，已经成为相关部门负责人的京瓷干部，他们手下的临时工依然能够主动地向这些负责人提交各种方案建议。本来只需要按照上级指示，按部就班予以执行的临时工们，在京瓷却会积极主动地提交建议。即便是在一个只有10个人的部门当中，各项改进建议也照样层出不穷。这正显示出了一个组织的强大。

总而言之，经营者必须在企业内部确立一种能够让基层员工一目了然地了解企业利润状况的展示机制。

经营者不是向下属下放权力，而是让他们担负责任

因为要“用人不疑”而导致“放任不管”，是日常经营管理活动中最糟糕的一种现象。“用人不疑”并不意味着作为经营者的你就可以因此高枕无忧。事实上，你只是把一个部门的经营职责委托给这个部门的负责干部，而你自己却必须严格跟踪监控因此而产生的各种结果。并且，当经营者要向某个干部委任相应部门的经营职责时，一个重要的前提就是，这名干部必须在价值观和判断基准上都与经营者保持一致。

当你把经营职责交付给手下干部时，你自己也就同时成为这些干部的上级负责人，因此你理所当然应该对他们进行具体指导。虽然那些管理咨询专家主张“一旦将经营权力委派给了下属，就应该用人不疑，完全予以信赖”，不过这都是些没有实际操作经验的人提出的说法。

只要你有过实际经营管理经验就会明白，一名经营者针对下属出现的各种问题是无法在提心吊胆的同时，却又保持沉默的。一旦发现下属在进行经营活动中所犯下的错误，作为企业的经营者，理所当然应当立即予以纠正，因为对于那些不称职的干部，即便让他们担负起经营职责，也不会产生任何有益的结果。

你现在真正需要做的事情是要想出办法，让手下干部能够认真担负起相应的经营职责。你目前正在考虑的、打破论资排辈的传统做法，实行奖罚分明的管理制度的尝试对于完善公司经营而言，都是必不可少的措施。并且，你也确实应该大胆启用那些敢于承担经营职责的年轻人才。

每一个部门组织的负责人都必须对本部门的持续发展，以及本部门员工的生活保障担负起应有的责任。为此，部门负责人也就必须不断努力促进本部门核算的有效性，提高部门利润。而企业的领导者在努力向担负部门管理职责的干部们贯彻企业经营哲学，使之融入自主意识的同时，还必须严格督导生产一线的实际状况。

只有通过这样的方式，才能真正在企业内部培养出堪以担负企业经营责任的干部人才。因此，我希望你不以自我感受为重，而是在公司内部实施一种让所有基层员工也能够主动参与改善部门利润成本核算的阿米巴经营。