第三部分 包括四个大的章节，这些章节的标题如下：
第一章 体系是解决问题的最终途径
一、看清模式背后的机制
二、设计未来最赚钱的商业模式
三、设计化学级商业模式
第一章 体系是解决问题的最终途径
利润来自体系，这在西方国家是一个很好的见证。这其中有四大原理：分别是让能人为你工作、资本、制度和体系。能者居上，智者居侧，闲人居下。
1）要打造一个有竞争力的体系
体系是解决问题的根本出路，因此就要打造一个有竞争力的体系。
同时，我们应该
把复杂问题简单化，把简单问题数量化，把数量问题程序化，把程序问题体系化。
对于大家都很熟悉的新木桶理论，我们可以从中得到：做长不做短、做点不做面、做深不做浅以及做快不做慢等四点认识。这就是要求我们打造一个有竞争力的体系。
2）要复制一个有竞争力的体系
我们还要复制一个有竞争力的体系。
实现复制复制再复制，无限制复制后最终使得成本变为零。
这就是实现一个由资本运作到虚拟运作的过程。我们目前做企业存在两种形式，一种是就企业做企业，另一种就是跳出企业做企业，如张裕葡萄酒有限公司建立酒庄，实现体验经济。因此我们要融入一个更大的体系，一个更多、更大、更好、更强的体系之中。
3）建立商业系统
为什么要建立商业系统？因为商业系统是事业经营的核心，是在这个时代要取得成功的关键因素之一。
互联网时代，企业面临的市场竞争环境发生了翻天覆地的变化。传统的经营理念和经验不断被颠覆，企业面临的竞争环境更加激烈，维持“永续经营”也愈加的困难。从产品竞争、市场竞争、人才竞争等单一维度进入系统多元维度策竞争，在这样的时代背景下，“系统”将是企业未来提高竞争力，获得市场机会，立足于市场、实现永续经营的唯一出路。
如果有一个完整的商业系统的话，你就不会让自己受困在企业当中，而是可以掌控于企业之上；实现财务与时间自由，真正做到企业自动运转，老板身心解放；
如果有一个完整的商业系统的话，你就能用更少的投入获得更大的绩效；
如果有一个完整的商业系统的话，你就能真正准备好应对未来所有可能发生的挑战和变化。企业的发展也随之进入系统运营、系统提速、系统增效的更高层次。
西方人跟东方人最大的差别在哪里？最大的差别就在于我们东方人大多凭感觉办事，而西方人通常凭系统办事。
如果有一个有效的商业系统的话，你不用花什么力气就可以创造很大的效益。一旦我们实施了这些相关的系统，因为效率的提高，我们可以有更多的时间去做自己想做的事。
质量管理大师戴明博士说过：
“在绝大多数的系统或业务情况下，94%的问题是系统的问题，而只有6%的问题是特殊的问题”
花一秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，自然是截然不同的命运。这是电影教父里的一句经典台词，很多人都想更快更全面的看清一件事物的本质，抓住问题的关键，解决复杂问题。
这里分享一种非常厉害的思维模式，叫系统思维。
什么是系统思维？
在每天的生活和工作当中，我们所遇到的所有问题大体上可以分为两种类型。
第一种是看似挺严重，实际处理起来却非常简单。
问题的原因通常是显而易见的，解决方法相对来说也比较单一明确。比如有一天你不小心把脚扭到了，只要去医院挂号、检查、治疗、休养就好了，家里水龙头坏了，直接换一个就行了，女朋友因为一点小事不高兴了，买个礼物哄一哄就好了。总之，基本就是头疼医头，脚疼医脚，缺什么就补什么。这一类问题叫做线性问题，解决线性问题的思维方式叫做线性思维。
第二种是看起来很简单，可当你真正着手解决的时候，会发现这事其实很麻烦，单从某一个方面入手是很难解决。
假设你是某个市的交通局局长，现在某个路口经常出现堵车问题需要你解决，那么你就不是仅仅是拓宽路面，或者单单是优化设置红绿灯就能解决的，因为有可能你解决了这个路口的拥堵，就会造成下一个路口出现拥堵，弄不好整个片区的交通可能会瘫痪。那你该怎么解决呢？这时候你就需要把这个路口的拥堵问题放到整个城市的交通系统中来看，要考虑车流量、人流量、路灯设置、堵车时段以及周边住户或者写字楼数量等这些因素，综合分析下来，才能得出最佳的解决方案。那么这个路口的交通问题就是一个系统问题，它无法通过简单的线性思维来解决，必须要用到系统思维。
系统思维是一种从整体和全局上把握问题的思维方式，也是一种看透事物相关结构之间关系的智慧。
用系统思维的方式开展系统思考，可以有效的帮助我们打破原有的思维定式，纵观全局，看清事物背后的结构和逻辑，从而解决现实世界中的复杂问题。
那么怎样判断一个问题是线性问题，还是系统问题？
有一个很简单的办法，那就看看改变这个问题的某一个要点之后，是否会发生连锁反应。
比如之前说的交通拥堵问题，你虽然解决了某一个路口的拥堵问题，但是可能会造成下一个路口拥堵，甚至是整个片区的交通都会瘫痪，那么这就属于系统问题。
再比如大一点的，现在国家放开三孩政策，目标是鼓励多生娃，但是为什么还是有那么多年轻人不愿意生呢？因为人口问题是个系统问题，需要系统的方法来解决，你不能仅仅放开生育政策而已，还有住房问题、教育问题、医疗问题等各种民生问题都需要解决。你会发现，但已从生孩政策、房价、物价等任何一项问题入手，都无法解决这个系统问题的。
举个例子，上世纪60年代，罗马尼亚政府发现本国人口数量增长乏力，为了提高生育率，他们开始强行停止售卖避孕药品，并禁止医院进行堕胎手术。结果呢，非法堕胎现象剧增，产妇的死亡率也大幅上升，很多人生下孩子就抛弃了，孤儿院也人满为患，反而制造出了一个更大的人口问题。这就是用线性思维去处理系统问题的典型案例，最终往往会造成更严重的后果。
那么，如何用系统思维剖析问题，直击问题本质，找到解决问题的关键点呢？
我们以古代战争来举例，在中国古代，两国交战讲的是谋略、战术、兵器，还有将帅队伍的战斗力，当然还有很重要的后勤保障等等，这些东西才构成了一个完整的军队系统。
就拿汉武帝远征匈奴来说，运粮部队每次往前线输送20车粮食，前线部队只能得到两车，为什么？因为这20车粮食有九车是运粮部队在去的路上吃的，还有九车是回来的路上吃的，所以最后只留下两车给前线士兵。正如孙子兵法中所讲的兵马未动，粮草先行，日费千金，10万之师才能运转。
这件事说明一个什么道理呢？从表面来看，打胜仗靠的是军事实力，兵多将广，计策和谋略等等，这些条件固然很重要，但都不是最重要的。归根到底，打仗打的是钱财和粮食，打的是两个国家的综合国力。你会发现，在这个例子中，我们把军队看成一个系统，通过对这个系统进行拆解，我们会得到很多元素，通过分析这些元素的作用，我们发现了决定战争胜负的最主要因素是综合国力，这就是问题的本质。
如何运用好系统思维
第一步就要对系统问题进行拆解，找出组成一个系统的各个元素；
第二步找到各个元素之间的内在联系；
第三步把每个部件放在整个系统中来研究。
还是拿人口问题来举例，20世纪30年代，瑞典同样遇到过人口生育率低的问题。瑞典政府研究发现，生育率之所以下降，是因为对于很多年轻夫妇而言，养育和照顾孩子是一件很麻烦的事情，不仅耗时费力，而且严重影响了生活质量。相比之下，新时代的女性更想要追求事业以及丰富多彩的个人生活。为了扭转这一局面，瑞典政府开始将更多的税收用在了提高儿童福利上，不仅在教育，医疗等方面制定了有力的政策，还为生育家庭提供生活上的支持，比如发展托育服务，在必要时派保姆上门服务等等。通过全方位创造条件鼓励生育的做法，最终起到了很不错的效果。随着生育家庭越来越多，反过来带动了更多家庭生娃，促进了整个社会健康发展。
解决系统问题的三板斧，就是拆解、放大，然后控制。
就是把系统问题拆解成各个元素，然后把这些元素放到整个系统来研究，然后再对每个元素进行控制，环环相扣，从而影响整个系统。
结言
有了系统思维，你就会发现，中国足球这么多年不思进取，绝不仅仅是换个主教练、请几个外援就能解决的。
如果你教育孩子，开口闭口都是别人家的孩子，那么也是非常片面的，因为在家庭教育这个系统中，孩子并不是唯一的元素，父母也是，所以你更应该关心的不是别人家的孩子，而是别人家的父母。
假如你是一个一边抱怨996，又一边被996压榨的员工，突然之间变成了老板，这时候你还会想取消996制度吗？显然不会，所以，花一秒钟就看透事物本质的人和花一辈子都看不清事物本质的人，自然是截然不同的命运。
第二章 商业模式
商业模式是关系到企业生死存亡，兴衰成败的大事。
当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
1、什么是商业模式
商业模式，描述与规范了一个企业创造价值、传递价值以及获取价值的核心逻辑和运行机制。
商业模式就是你在3岁的时候知道你70岁要活成什么样子及怎么活。
2、商业模式的核心
商业模式的核心就是打破常规。
案例：吉列公司著名的“刀片+剃刀”模式
3、商业模式对产品的重要性
深刻的理解商业模式有助于我们把握产品的设计方向。
4、商业模式的三种能力
1）得具有投资者的全局思维。
2）得具有颠覆者创新思维。
3）得具有经营者的规划思维。
商业模式就像地图一样，只有清晰的路线我们才知道怎么走。——四十七画先生
5、商业模式的创新
1）盈利模式的创新
2）运营模式的创新
3）产业链模式创新
4）价值创新
一、商业模式核心要看清项目背后的机制
最好的项目，一定不是钱能够决定的。核心不是投资问题，核心是你能不能看清这个项目背后的机制。
比如，一家研发无线充电的公司，在波士顿郊外一个极其普通的二层小房里，是一家只有几十人的公司，别看它规模很小，它可能5年之后就将改变世界。无线充电会到处都是，你今天讨厌的线都会看不见。这是一个大趋势。
2003年，因特网推出了无线，带wifi的芯片，专门是笔记本电脑用的。效果是什么？仅一年，笔记本电脑的上网本市场占有率从10%到了85%。
这样的故事还会不断上演，比如未来某一天，无线充电的笔记本肯定会替代有线充电的笔记本。如果你的笔记本可以无线充电了，你的手机愿意不愿意带无线充电能力？还有汽车。
今天我们电动车做的那么好了，回家依然要插插座，很多人忘掉充电，开不上路。未来是什么？无线充电。你车开回去，在自家停车位，自然就会充。这样的东西，你会不喜欢吗？
你可以成为类似乔布斯那样的人
生产力提升是怎么带来的？不是基础科技本身，而是基础科技带来的实际产品，实际的应用才能够推动社会进步。应用的转化靠的不是科学家，而是掌握先进科技的企业家。
比如，iphone里面有什么科研是苹果做的吗？没什么，绝大多数科研是买来的，甚至从iPod就开始了。当时，乔布斯只是有一个伟大的设想，他认为听音乐不应该是有一个MP3放10首歌，而是应该1000首歌放在一个小装备里面，直接揣在兜里带走。
但这个伟大设想得不到支持，为什么？他没有这样的技术。所以他就到全世界去找，最后在东芝公司里面找到。东芝公司正好开发1.8寸的高密度硬盘，没地方去卖，他发现这就是我要的。
乔布斯看到这个科技就是我要的，然后整合到我的iPod里去，卖到全世界。他也很聪明，签了独家销售协议，就是东芝不能到处卖，只能卖给我。几年后，iPod成功，他有足够多的钱，直接就把这专利收购了。
谁是真正推动社会进步的人？掌握好先进科技的企业家，才是最先进的生产力。
所以，这时候，中国人的机会就来了。你可能做不成发明专利的人，但你可能做成懂得欣赏他、收购他专利，类似于乔布斯那样的人，所以实际上，科学家是不可学的，乔布斯是可学的。
柯达是如何死掉的？
科技特点是，即便他在本领域最先进，也不一定是最后的赢家。柯达所以死掉，不是有另一家做出来更好的胶卷，而是电子相机直接冲击了这个行业。所以，投资高科技最大的压力是，即使识别出它在这个领域是最先进的，也不知道，会不会某一天有另一个领域的先进科技直接把它覆盖掉，甚至都没有机会上市，这是非常恐怖的事情。
通过上述第2和第3个案例，我们可以看出：通过整合科技的商业模式比纯技术更重要。
二、设计未来最赚钱的商业模式
未来赚钱最多的是什么样的人？会资源整合的人。
关于劳动、交换和整合
什么叫整合？把没有变成有，把有变成多，就叫整合。
一个故事告诉你：会资源整合的人，赚钱有多厉害！
什么是资源整合？资源整合之前，你没什么资源，资源大都是别人的，通过一些手段，或者只是动动嘴皮子，你将别人的资源整合在一起，成了大家的资源，而你从中轻轻松松就能把钱赚了。事实上，真正的富人，往往懂得“资源整合”，动动嘴皮子就能赚大钱，这可以说一条富人定律。下面分享的一个故事就会告诉你：会资源整合的人，赚钱有多厉害！看懂的都是聪明人。
拉菲尔·杜德拉是委内瑞拉人，他出身贫穷，但一直有着赚大钱的野心，但是他并没什么资源，该怎么办呢？杜德拉很快就想到了整合别人的资源，只是他还缺一个机会。
机会终于来了。这一天，杜德拉获悉阿根廷打算从国际市场上采购价值2000万美元的丁烷气。虽然财力不足，但他却意识到这是个难得的商机，所以，他很想接下这宗生意。说干就干，杜德拉立刻投入进去。
首先，他来到了阿根廷，想确认一下这个消息是否属实。后来证明发现果有此事。于是，他就计划着如何通过整合资源来赚钱。
在此此前，杜德拉对石油业没有什么了解，甚至可以说就是一个门外汉，要做成这笔生意，难度可想而知。经过各个方面的调查和研究，杜德拉发现，自己面对的是两大实力雄厚的强敌，一是壳牌石油公司，二是英国石油公司。想要通过正面竞争战胜这两家对手，无疑是天方夜谭，完全不可能。
但杜德拉并没有就此放弃，经过再次调查，他发现了一个很好的资源整合的机会。原来，但是的阿根廷市场，牛肉过剩，阿根廷急于为此找到出路。杜德拉认定，只要自己能找到这条出路，帮阿根廷把过剩的牛肉给卖掉，那么，作为交换，自己就能促使阿根廷购买自己的丁烷气。
想好办法之后，杜德拉立即行动，找到相关部门，表达了自己的来意，表示愿意订购2000万美元的牛肉，但前提是在我这里购买2000万美元的丁烷气。比起其他竞争对手开除的条件，杜德拉的要求对阿根廷政府来说，简直不要太划算，于是很爽快的就答应了。
接下来，杜德拉要做的就是如何找到资源，卖掉这些牛肉了。在寻找牛肉买家的过程中，杜德拉得知这样一则信息：西班牙的有一家大型造船厂，因为缺少订单，企业面对很大的危机，西班牙政府对此都十分的关注。杜德拉认为，这又是一个可以整合的资源，于是跑到西班牙，向相关部门表示，假如你们愿意买我2000万美元的牛肉，那我就愿意买你们的船厂价值2000万美元的油轮。”西班牙政府本来就对进口牛肉有很大需求，又正好能解决船厂的问题，自然是何乐而不为。就这样，杜拉达把帮阿根廷卖牛肉的问题解决了。
而在这个过程中，杜德拉一直在物色能购买邮轮的客户，并把目标放到了那些大的石油企业上。最后，他找到美国的太阳石油公司，向这家公司的领导人表示说：“我手上有一艘超级油轮，可以便宜租给你们使用，租期五年，租金是2000万美元，你们不需要用现金支付，只需要向我提供价值2000万美元的丁烷气就可以了。”太阳石油公司的领导人觉得，自家企业反正是要租用油轮的，如今不用支付现金，自然是一个很好的条件，于是便欣然接受了。
就这样，一环扣一环，杜德拉通过资源整合，一分钱也没出，就是动动嘴皮子，就做成了一笔涉及到6000万美元的大生意。那杜德拉得到了什么呢？相信聪明你的不难发现，在五年后，他就能收获一艘超级油轮。不过，更为关键的是，有了这样的成功先例，杜德拉此后继续通过资源整合的方法，连连取得成功，很快就成了世界范围内知名的亿万富翁。
只是动动嘴皮子，就赚到了大钱。杜德拉的做法，肯定让你感到很神奇，这其实正是资源整合的力量，也是大部分富人都有的一种本领，这里面的要求当然是很多的，但只要你甘于去尝试，那未尝就不能“空手套白狼”。而很多人之所以没有靠此赚钱，并不是他们想不到，而是他们没有勇气去实践罢了。
金融的本质是什么？
金融的本质就是重组和整合，通过对资源的配置和优化，使其发挥出增值效应，举个例子，石墨和金刚石都是碳原子构成，但是由于结构不一样，价值却是天壤之别，这就是重组的原理，重组有时具备魔法一样的魅力。
说的通俗一点，
整合就是要大胆使用别人已经取得的成果。
如果每个人都是在零基础上起步，那么整个世界就不能进步。社会之所以在不断进步，就是因为后人借鉴了前人的成果。
牛顿说过一句话：“我之所以成功，是因为站在巨人的肩膀上！”。像牛顿那么伟大的人物，都善于利用前人的成果，更何况我们这些普通人？
未来你拥有多少资源不再重要，重要的是你能整合多少资源。未来看一个人的能量多大，就看他能配置多少资源。
整合的最高境界是一切皆不为我所有，一切皆为我所用。
想想诸葛亮草船借箭吧，他没动一兵一卒，一夜之间就从对手哪里收到了无数支箭，这才叫高明。
未来，造船过河就不如借船过河，记住你的目的是过河，千万不要本末倒置去干造船或建桥的事。
未来是一个分工更加细化的社会，你不可能把所有的事都干完，你只能选择某一个细分领域做到极致，然后你缺什么就找什么样的人合作，把利益分出去，和你合作的人形成利益共同体，利益共享，风险共担。
记住：
你的格局越大，整合的人就越多，甚至你可以把你的对手也整合进来。
你出让的利益越多，愿意为你付出的人就越多，虽然财散人聚，但是只要把人才聚到一切了，未来还怕没有钱赚吗？
未来你必须有开放的心态，比如你要看透一件事：所拥有的每一件东西，没有一件是彻底属于你的，包括你的生意，你的房子，你的企业，你的股票等等，你的目的不是彻底拥有他们，而是利用他们。
你要通过更新、倒手、与赎回实现增值，然后提升自己的格局，推高自己的地位，从而可以配置更多资源。
整合有三层境界
第一层叫技术
经过各种整合，你越来越善于发现事物的特点，并能迅速找到与之搭配的资源，这就是整合的技巧和能力。
第二层叫道术
到了一定阶段，你开始发现万物运行的规律，发现了很多趋势和必然性，于是你开始按照规律进行整合，纵横捭阖、抽丝剥茧、设点控局，这就叫道术。
第三层叫艺术
到了这一阶段，你不仅对规律了如指掌，还对人性和大众行为有很深刻的认知，你学会了洞察人性冷暖，解析大众行为，你学会了人弃我取，人取我予，众生之所求，正是你所舍。这便抵达了“艺术”的境界。
你终于发现人生最强的对手其实自己。一旦你战胜了自己，如同跳出三界外、不在五行中。万事万物、相生相克，生来病死，一切在你心里来去自如。宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天上云卷云舒。
什么叫整合？把没有变成有，把有变成多，就叫整合。
什么叫资源整合？
资源整合之前，我的是我的，你的是你的。
资源整合之后，我的还是我的，你的还是你的；
不管你的还是我的，都是大家的。
这就是资源整合。
整合就是要大胆使用别人已经取得的成果。
你的格局越大，整合的人就越多，甚至你可以把你的对手也整合进来。
在谈项目时，经常会听到整合”这个词，那整合是什么意思呢？具体要怎么进行整合呢？不得不说，资源整合是非常厉害的手段，也是见效快的方法。
整合就是把一些零散的东西通过某种方式而彼此衔接，从而实现信息系统的资源共享和协同工作，其主要的精髓在于将零散的要素组合在一起，并最终形成有价值有效率的一个整体。
以鬼谷子思维为基点，我认为资源整合有以下几句话需要我们深刻理解一一
第一句话：万物非我所有。但皆可为我所用。
现在是共享经济时代，共享经济的信念基础就是“万物非我所有，但皆可为我所用”。很多洋洋酒酒几百万字的书，我只用这两句话就给你总结完了。共享经济概念起源美国，最早是Uber和Airbnb两大独角兽公司引爆的。Uber在中国的跟随者是滴滴出行，其最大的价值是让“使用权“的门槛降低。
资源整合也是如此，只要是你需要的万物，都可以拿来使用，只要你能找对方法。
第二句话：但求使用，不求拥有。
就是说，别人的资源能让你用就好，不要执着于非得把别人的资源变成你的。
记住，不要掏钱买资源。不管谁的资源，只要我想用，我只需要把利分出去，资源就可以尽情享用，最后我再把钱赚回来。资源是拿来用的，掠夺不如使用，而且掠夺的代价太大，性价比不高。在这种理念的指导下，如果我们需要一个东西，怎么办？
资源整合怎么做
1、分享
资源分享可以是有偿的，也可以是无偿的，这种资源整合方式一方面可以充分利用现有资源，提高企业资源的利用率，另一方面可以避免因为重复建设、投资和维护造成的浪费，是实现优势互补和高效低成本目标的重要方法。
2、合作
企业中的某些资源，比如已经固化在企业内部的一些资源，如营销渠道、市场经验、客户数据库资料等无形资源，是不能完全流动交易的，也不便通过市场交易直接获取。这时，就需要通过建立合作关系，实现资源共享和互补。
3、交换
用自己手中占有和可支配的资源，与他人交换自己所需要的资源，既简单又高效，而且能达到双赢。
除此之外，业务外包、合资、并购、联合研发产品、联合品牌、联合促销等，也是资源整合的方式，企业家可以根据企业的具体需求，灵活选择。
整合资源可以说是商业的最高境界之一。整合资源，简单来讲，就是借力、使力、不费力。借，是最高智慧。
资源整合还真是做生意不可或缺的大本事
资源整合是一种难得的强能力、大本事！事实上，几乎所有创业做生意的成功者都是资源整合高手，不少都是依靠资源整合起步、发展、发家的！
资源整合核心是发现价值、重塑价值。
很多零资本创业或者成功的创业者都是依靠资源整合而来。
创造资源很难，整合资源很易；积累资源很慢，利用资源很快。资源是价值、更是金钱财富！整合和利用资源就是社会及创业者一条便捷之路，该如何整合资源呢？
创新、创造、创富离了资源整合不行！
总之，资源整合不仅是人生不可缺少的一种形态，更是创业做生意的难得的大本事。资源整合能力越强，取得成果的速度、高度则越快、越高！
三、设计化学级商业模式
1、什么是化学级商业模式
化学级商业模式生活中处处都有浪费，但商业上的“浪费”更加可怕——“商业浪费”，指的不是你扔了多少食物，丢掉多少衣服，而指的是坐拥大量资源，却任由其长期低效运转。
你或许不注意，商业浪费是惊人的，而所谓“化学级商业模式”，就是指这些被浪费的存量资源，通过新的商业模式产生出化学反应，从而使商业效率得到了爆发性提升。
案例：滴滴打车
例如，出租车每天在街上乱跑，空驶率高达近50%，而同时很多人却打不到车，这种商业浪费便催生了“滴滴打车”的巨大成功；完全是存量资产，出租车并没有增加，但是商业效率得到了巨大的提升。
再例如，比出租车多了不知几个量级的，是私家车；大量私家车每天就一个司机开着满世界跑，就相当于出租车在空驶一样。这种更加惊人的商业浪费，催生了Uber在全世界的巨大成功。
案例：Airbnb
Airbnb也是一样，一方面是越来越多的旅行者，另一方面是大量白白闲置而浪费的住宅。资源还是那些资源，而Airbnb的出现却使得其在新的商业模式下产生化学反应，显著的削减了商业浪费，提升了商业效率。
案例：淘宝
淘宝的口号是“让天下没有难做的生意”。一个县城里的手艺人，原本只能面对一个县的消费群体，但淘宝的出现，让其把手工艺品卖到了全中国甚至全世界——手艺人还是这个手艺人，但其商业效率呈现出了几何级的提升。
案例：7-11便利店
我们再说回7-11。7-11创业时，日本的情况是这样的：一方面存在着大量的“小卖部”，但这些小卖部受到大型超市的长期挤压，并因为太Low而被消费者无情抛弃，生意逐渐衰落；但另一方面，随着日本老龄化趋势到来，有品质的便利消费需求又明显抬升。
所以7-11做的事情，就是将这些“小卖部”重新打造、提升品质，但采用加盟的形式，仍然由原先的业主拥有及管理——门店还是那些门店、人还是那些人，以前他们运营小卖部垂死挣扎，现在他们运营着7-11享受着财务回报和消费者的尊重；一个新的商业模式，还是那些存量资源，其商业效率却得以焕发重生，因此短短2年门店数就到了100家。
顺便说一下，如果读到这里，你确实感觉7-11和Uber、Airbnb、淘宝做的是同一件事情的话，那么我想提醒你——7-11的故事，发生在50年前。核心是消除信息不对称长期来看，商业的本质在于创造价值，而不是利用信息不对称坑蒙拐骗。
所以从历史上看，商业的发展，也是一个不断消除信息不对称的过程。“商业浪费”之所以大量存在，其根本原因就是供给方与需求方的信息不对称，而Uber、Airbnb也好，淘宝、7-11也好，
化学级商业模式的核心，就是通过不断消除信息不对称，将供给与需求更好的匹配起来。
2、化学级商业模式的两个核心问题
1）他解决了现实中巨大的商业浪费么？
2）他为消除信息不对称，作出了显著贡献么？
第三章 设计和发挥复制及机制的核爆发力量
一、 复制
复制、复制、再复制……可以让你成本无限接近于零！
好的机制，可以让你在很短的时间内全国、甚至全球市场实现规模化盈利！
比复利更可怕的是复制！
爱因斯坦说：世界上最伟大发明——复利。但是从现实的可操作的角度。这个题目纯粹是吸引眼球，哗众取宠。谈起复利，那可是人尽皆知的理财神器，配上巴菲特雪球一般的资产图，完美的复利投资的代表。事实并不是如此，巴菲特一直坚持的价值投资加上他活的更久而已。但是复利的底层逻辑是，你每一笔的二次投资都是正确的。这个做到是比较困难的。除非能复制。
复制的力量简单又有威力！
夸父烤串全国1800家店，上亿元融资；
郑州本土的米雪冰城5000多家；
家门口的葱香大饼，郑州市里就能开个十几家连锁；
杨国福麻辣烫6000家店，年营收12亿；
瑞星咖啡全国超过7000家门店，2021年净收入近80亿元；
链家全国拥有10000多家门店，一年交易额突破万亿；
德佑全国超过20000家门店，19万经纪人；
贝壳门店突破50000家，市值一度超过万科和融创之和。
……无论是创业、投资，还是交易，不断的复制，这是正确的方向！
拿“能不能复制”这个标准可以用来判断一个项目的好坏，当然也能判断一个交易系统的好坏，遇到相同的走势，你会不会毫不犹豫的入场，加仓，出场，整个流程行如流水。
暴富难实现吗？拽一句耳熟能详的古文“天下事有难易乎？
为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣”。
能做到“定、静、安”然后从容的复制就可以。每一刻的市场都是独一无二的、每一次的机会都是同等机会的，我们所要做的不是努力、而是不努力，完全去顺应市场的机会，这样交易本身就很轻松，投资成了一件随心所欲的事情。等待下一个优势出现，并重复这种程序，也就是我所说的复制的力量。
复制背后的支撑系统
全世界十大餐饮集团之首是麦当劳，麦当劳有60多年的历史，麦当劳60多年的时间创造了一个奇迹，在其中的30年中销售额实现了一亿倍的复制，30年一亿倍。
到目前为止，它在120多个国家有三万三千多家分店。而且麦当劳可以实现跨文化的扩张，不管是印度还是中国都可以开。它在世界上扩张的速度非常快，最峰的时期就是每隔一个小时就有一家连锁店诞生，就像是复印机一样，一按就出来一家连锁店，这种复制的力量显然非常惊人。
于是，我就在想是不是麦当劳的员工特别聪明、能力超强呢?资料显示，麦当劳的一线员工往往只有高中的学历，而且有些人就是从下岗职工中招过来的，提供的薪水都不高。
更让人目瞪口呆的是：
麦当劳或者沃尔玛都曾说过这样一句话，前半句是，我们不需要天才的员工，后半句是，因为我们有一流的支撑体系。
在这个名叫林伟贤(台湾人，实践家知识管理集团董事长)所著的《复制的力量》中我看到了这样一段话:一流的规范、二流的管理者、三流的员工。
为什么三流的员工可以创造一流的业绩、成为一流的执行者，这就靠他们的支撑体系或者说执行系统。
麦当劳的成功很重要的就是他的系统性和规范性，但正是这一点，使它非常容易复制。
麦当劳已经成为世界上系统管理的代名词，现在美国有一个词就叫“麦当劳化”。把北京负责炸土豆条的麦当劳员工送到深圳，送到纽约，送到马山，他炸出来的十豆条还是一模一样。因为世界各地所有麦当劳的品质标准完全一样，所以生产出来的东西就不会有差别。
也许有人会说，请不要搞错:我们是老师，我们面对的是活生生的人，而不是薯条。可是，我个人觉得，从人的智商分布来看，天才和白痴都只占人类的极少数，那么大多数的人达到一个统一的标准，掌握同一水平层次的知识有什么不好?
关键是缺乏一个先进的执行系统，可供复制的执行系统。世界上一切成功的组织和个人，靠的都是系统。
系统是创造财富的关键人，要么成为系统创造者，要么成为系统的被管理者，创造系统的人获利，使用系统的人付费。
就像比尔盖茨一样，创造windows系统给他带来滚滚财富，而我们这些使用系统的人，必须进入他的操作系统，遵循它的规则，而且要付钱。作为一个可执行的系统，更大的构成要素在于流程。
当一个企业卖产品的时候，我们说它还不是一个稳定的企业。如果能够卖出一个系统和流程，那是经营的最高境界了。
就譬如麦当劳，所有的分店中，本身自己开的店只有九千家，剩下的都是加盟店和合资店，加盟店是用人家的钱来扩张自己的版图，企做到一定的程度就是管理系统，这个东西是最能带来附加值的。
二、机制
要实现大量复制，则必须要设计一个好的机制。
1、什么是机制
案例：互助与共赢的天堂
然后他又去天堂看一看，天堂里面一片祥和，人们过得很幸福，他们吃得好，大鱼大肉。给他们发的筷子和地狱的一样长，他们也难以将食物送到自己嘴里，但他们互相喂食，所以他们吃得很好。天堂和地狱，资源、工具、食物是一样的，但结果却截然相反。
不同在哪里？机制。
在地狱里是一种自私的机制，各自为了各自，虽然有大鱼大肉，但他们吃不到嘴里。天堂是分享的机制，所以结果完全不同。
这就是机制的力量，不同的机制，分享还是自私，在同样的情形下，会导致完全不同的结果。
案例：如何治理交通拥堵
在国外，一些国家治理交通拥堵采取了一些特别好的机制。
美国的管理方式
比如，在美国，有的州高速公路上是有快车道的，在特定的时间内，可以交钱上快车道；在高峰期内，如果你这辆车上是两个人以上，那这个车就可以进入快车道，如果车上就一个人，那这个车就不能进入快车道。
鼓励人们拼车出行，几个人乘一辆车，而不是一个人开一辆车。这其实就是一种机制。
加拿大的管理方式
在加拿大，也同样规定，一人开一辆车，在路上要交更多的通行费用，两人以上则不用交费，鼓励人们拼车出行，节约能源，也缓解交通拥堵。
另外，加拿大的上班族大部分住在郊外，所以高速公路上，每天早上进城人多，出城人少，到下午正好反过来，出城人多，进城的人少。我看到他们在高速路的入口，早晚进行变轨，根据车流量来调节车道，比如说是双向6车道，早上进城的人多，就把进城车道调成四车道，出城方向调成两车道，到下午的时候，出城的人多，就将出城的车道调整为4车道。这也是机制。
有的城市，治理交通拥堵的办法是限号、限行，周一到周五每天都有两个数字尾号的车不能上路。这是一个简单而粗暴的方式，就是规定今天你的车不能开。其实这样做并没有解决拥堵问题。一般的家庭中，夫妻二人要上班，可是每周有一天不让上路怎么办，那就只好再买一辆车，所以车不仅没有减少，反而增多了。
这种治理拥堵的方式，不是采取机制思维的方式，而是制度思维的方式。政府觉得车多了，那就规定一些车不能上路，很简单，很粗暴。结果却适得其反。
美国、加拿大治理拥堵的方式，是让人们自愿去主动选择拼车，减少车辆上路的数量，这是一种机制思维。
制度和机制是不一样的，机制的力量是一种四两拨千斤的力量，而制度是一种简单的规定，不准你这样或者那样。
二者的效果是完全不一样的。所以我认为：
机制其实是一种制度的设计，它不是一种简单的制度；不是直接去解决表面的问题，而是系统设计，解决深层次的问题；它起的作用是激活、引领、撬动，寻找一个支点，激发内在的力量；它的效果可能是乘法效应、倍数效应乃至指数效应。
而制度就是一个简单的规定，它依靠的是控制、压制的方式，通过外力来起作用。在管理当中，我们应该更多地采用机制思维，而不是简单的使用制度思维。
制度和机制是不一样的，机制的力量是一种四两拨千斤的力量，而制度是一种简单的规定，不准你这样或者那样。
2、如何从制度走向机制
我们在管理中会发现，大多数学校都有很多的制度。我们解决问题的办法就是出台制度，这样制度会越来越多，甚至能成一本册子，但是执行起来效果不一定好，甚至也并不执行。我们怎样设计一些比较好的机制，就像修建一个引水渠，渠成水到，让老师们、同学们能够自愿地去做一些事，这可能就是机制思维。
比如关于学生电子产品的使用，关于教师的考勤等等，似乎我们除了出台一个制度，下一个禁令，就没有其他的办法了。青岛海尔作为一个大企业，关于出差报销，有详细的规定和制度，但在实际执行过程中，程序烦琐，开支很大，员工却不满意。
后来海尔进行改革，取消出差报销制度，而是将个人出差费用从年终绩效中予以扣除。小小的改革，取消了复杂的报销流程，大大节约了管理成本，同时也起到节约的作用。这就是机制的力量。
案例：加拿大的污水排放问题
2006年，我去加拿大访问，到环保部去考察，我问了他们部长一个问题：“你们这个国家，有没有企业偷排污水的问题，你们是怎么解决的？”这个部长的回答很有智慧，或者说他使用的是机制思维。
他说，我们不去简单地检查企业是否排污，而是设计一种利益机制：规定每个城市的取水口必须建在排水口的下方，也就是说你这个城市的企业，如果要排污的话，那排的污水就是这个城市的饮用水，老百姓不会答应。
加拿大主要是五大湖和圣劳伦斯河，每个城市都要在湖里或河里取水。一个城市饮水的取水口，一定要建在排水口的下方，这样把城市老百姓的利益机制和企业的环保紧密结合在一起。政府、市民、企业三方互相牵制、互利共盈。政府不是简单去查处企业的偷排行为，而是把企业的利益、市民的利益、政府的职责这三方很好地结合起来。
案例：日本的垃圾处理
日本这个国家特别文明、特别卫生。我去年4月份去日本访问，无论是在城市还是乡村，基本上看不到垃圾。甚至很少看到垃圾箱，我就问他们怎么做到的。导游说，第一是日本的垃圾分类做得特别好，另外，更重要的是它有一个成本机制：老百姓家里的生活垃圾，必须用政府指定的垃圾袋来装，放在外面才有人收走。但这个垃圾袋的价格特别高，一个袋子大概相当于人民币30多块钱。扔垃圾是有成本的，为了考虑成本，就要尽量少制造垃圾。如果要扔大件垃圾，比如说大家具、破沙发、破电视机、洗衣机，需要付的钱会更多。
如此，我们能更好地理解制度和机制的不同：制度是一种单向度的行为指令，是对行为主体的管控、限制或约束；机制不一样，它是促进系统或组织中利益相关方积极互动的行为，是一种规则设计，它让行为主体处在一种积极、互动的高关联状态。
案例：抽水马桶的清洁标准
某日本高级酒店，检测客房抽水马桶是否清洁的标准是：由清洁工自己从马桶中舀一杯水喝一口。可以想象，这样的马桶会干净到什么程度。
3、机制的背后最核心的要素是什么？
案例：付款方式，如何降低罪犯的死亡率
当年英国殖民澳洲后，会经常遣送罪犯，卖到澳洲去，因为澳洲是蛮荒之地，缺人力，一些殖民者就把这些罪犯运到澳洲。这些人贩子和船主做交易，你给我运多少人到澳洲，我给你多少钱。但是船主为了多挣钱，基本上都会超载，比如说一个船能装80个人，他可能就要装到100个人。
为了节约成本，吃得也差，卫生条件也差，好多罪犯在途中就死掉了，代价很大。人贩子就提要求，希望船主不要超载，改善饮食，提高卫生条件，但是也不见效。
用什么样的机制来尽量让这些船主减少遣送罪犯中途死亡率的问题，能够主动改善运输中的各种条件？可以改变一下结算的方式。原来是你给我运多少人到澳洲我就给你多少钱，现在是从离岸改为到岸结算，你能把多少人活着运到澳洲，我就给你多少钱。这样，船主为了多挣钱，就会想办法把人活着运到澳洲，那他就可能主动地去配备随行医生，尽量不超载，还会改善罪犯的饮食和卫生条件。
在这个案例中，我们看见了利益。趋利是人的本性，追逐利益没有什么错，利益机制就是利用人自利的本性来达到利他的行为。
实现双赢的结果是机制设计的智慧。所以利益是机制设计中的核心要素。
与利益相关的是人的需求。需求是理解人性的一把钥匙，“需求就像打火钥匙发动汽车一样，在激发力的驱使下，一拧就着。”
从本质上讲，管理人就是管理人的需求和管理人的未来，发现、尊重和满足人的现在需求，创造和引领人的未来需求，这是机制建立的重要支点，也是驱动人的行为的重要动力点。
利益与需求都是最基本的人性。好的机制一定是顺应人性的。
因此，我们在设计机制时，有尊重和顺应人的本性，这是非常重要的一个要素，因为学校的管理是和人性相关的。
正如休谟所说：“一切科学对于人性总是或多或少地有些联系，任何学科不论似乎与人性离得多远，它们总是会通过这样或那样的途径回到人性。”
制度设计一定要符合人的天性，才能真正撬动人的内动力。
当然人性既有优点又有弱点，人没有绝对的好坏，人身上是善恶共存的。利用人性的优点，回避人性的弱点，把人性当中那些美好的东西激发出来，可能就是好的机制。
就像草坪上这条路，因为人们总是要走近道，如果这个草坪的设计要让人绕着走的话，最后人们会从草坪上自己踩出一条路出来。所以设计草坪路径时一定要符合人的天性，留出一条便道，方便人走近道的天性。
如果你违背人的天性，最终人们就会踩出一条路来，结果会破坏了草坪。
人性有哪些？譬如说人有逐利的天性。利益其实是这个世界运转的动力，人们做事情是需要有动机的，其中最重要的动机就是利益，所以我们一定要认同人有逐利的天性，不能以自身的道德洁癖来苛责别人正当的利益诉求。
再比如，人有向善向好的天性，“人之向善也，如水之就下也”，每个人都愿意把事情做好。
再比如，人有重视情感的天性、有被尊重和被信任的天性，这些我们都可以在机制的设计中去充分考虑。因此，好的管理的机制就是要顺应人性，从尊重人性出发，将人的行为导向正确的管理目标。
4、机制是一种制度设计，在制度设计的背后，隐藏着管理的创新与智慧，需要动脑筋，这是机制的灵魂。
案例：牢房七人分粥，如何分才公平
有一个分粥的寓言故事。牢房里有七个人，他们每天早上都要喝粥，但怎么把粥分得公平，是需要机制的。在没有监督的情况下，怎么能让粥分得公平又有效率呢？这里面就有机制思维隐含的智慧。
一开始的办法是每周七天，每天一人分粥。结果只有自己分的那天自己能多喝一点粥，剩下的六天都是别人来分，显然自己是吃不饱的，所以大家都不满意。
于是他们采取第二种办法，推举一个公平的人来分配。可时间长了，有些人就去讨好、奉迎他，他在分粥时也会偏向这些人。
大权独揽，没有制约，也就会产生腐败。大家开始挖空心思去讨好他，互相勾结，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
大家觉得一个好人在一个坏的机制里也会变，也就不再单纯地去相信某一个人。
于是就成立一个分粥委员会，三个人分粥，另外四个人成立一个监督委员会来监督，分下来确实比较公平，但是效率太低，每天争争吵吵等粥到嘴里已经凉透了。
最后大家采取的办法是：每人分一天，谁分粥谁最后取。七天中还是每人分一天粥，但是你分配的那天，你是最后一个取粥的人。如果这七碗粥当中有一碗最少，那很显然就是你自己的。如果你不想喝那个最少的粥，你就要把七碗都分得均匀。这种分粥的方式既公平又有效率，这是机制的力量，也是管理的智慧。
案例：二战时降落伞合格率的检查方式
二战时有一个关于巴登将军的故事。巴登将军了解到美军伞兵的伤亡，很大程度上是因为降落伞的质量问题，他很生气，要求军火商提高降落伞的合格率。但是军火商说合格率已经达到90%以上，无能为力了。巴登将军的解决办法就是验收，随机选择几个降落伞，让负责设计、制作和检验的厂家人员进行试跳。
这个机制出来后美军的降落伞质量很快提升，基本上达到百分之百，后面就很少有伞兵因为降落伞的质量问题而伤亡。
这个故事说的就是评价机制的作用与力量，也能看出机制背后的智慧。
还有这样一个案例：
某市一家自助餐厅老总A对菜品口味和质量非常重视，于是他常常亲自品尝每道菜。这样事必躬亲、严格把关并没有使餐厅经营有起色。他是将自己的评判标准代替了客户评价标准。
后来餐厅换了一个老总B，他采取的办法非常有效。他的办法很简单，他每天在餐厅里面转悠，看哪个菜销量大，那这个菜第二天就可以多做一点，如果这个菜客人吃得比较少，那就淘汰。
通过这样一种机制，自助餐厅的菜品很快有起色。他的基本的思路就是引进客户评价。我们经常是用管理者的评价代替了客户的评价，关注了自己认为重要的，却忘记了客户认为最重要的东西是什么。
一个好的机制可以使人的坏念头受到抑制，而坏的机制会让人的好愿望四处碰壁。建立起将结果和个人责任和利益联系到一起的机制，能解决很多社会问题。
所以，机制思维是一种创新思维，是一种智慧思维，需要智慧与机智，需要明晰管理的本质，洞悉人性的特点，寻找机制的支点，撬动人的内在需求，在创新与智慧中有效地实现管理目标。
在管理中，有两类重要的管理机制，一类是激励机制，即如何调动和激发人的主动性、积极性和创造性，这是管理的核心；第二类是制约与评价机制，即如何让组织在正确的轨道上朝着正确的方向运行。以创新、智慧的方式来设计这两类机制，是管理的重要课题。
一位优秀的企业管理者，应当是一个优秀的“游戏规则制定者”，不必事必躬亲，你只需制定好游戏规则，让别人去玩就好了！
所以，老板应该是布局者，而不是做事者！
四、商业机制的力量
弄明白了这10个经典案例的商业模式，你还愁赚不了几百万？简直就是小儿科
1、德祐
创业初期，德佑的高层发现，招不到人，甚至还有不少优秀的基层管理人员离职，非常苦恼，门店裂变最为重要的就是人才，后来实在没办法了，推出了一套制度，没想到绝处逢生，德祐从0 扩张到10000家门店，仅仅只用了523天，就吸引了19万的优秀人才。链家扩张1万家门店，裂变13万经纪人，足足用了20年！德佑的裂变速度，竟是链家的十倍！靠的是什么模式？
2、贝壳找房
阿里巴巴、字节跳动、京东等互联网巨头以及万科、碧桂园、恒大等房企也纷纷入场。倒腾房子的贝壳，曾一度比盖房子的万科、融创的市值总和还要高！贝壳为什么那么厉害？
3、百丽鞋业
曾经的百丽，在全国开了20000多家门店，市场份额高达50%。但是自从移动电商崛起后，百丽很多门店出现负利润，加上多次转型都以失败告终，投资者们纷纷套现离场，百丽雪上加霜，濒临倒闭。
2017年，张磊豪掷531亿收购中国鞋王百丽，两位创始人果断套现130亿离场，把张磊当成接锅的冤大头。
但张磊通过一系列操作，百丽的子品牌滔搏运动成功在港交所上市，张磊净赚300多亿。那张磊是怎么操作的呢？
4、e袋洗
荣昌洗衣的老板张荣耀，专注洗衣24年，只开了30家门店，全部都是重资产，洗衣设备、门店租金、员工工资，后来搞加盟，结果加盟商把会员卡一收，很多加盟商就不干了，卷着会员卡跑路了，但是伤的是总部的品牌。
转型后，5年洗出百亿市值，腾讯以2000万入股，转型后他一个月能做10万单，相当于2000个线下洗衣店接的订单总和，现在市值百亿。
那么，张荣耀是如何转型的呢？
5、太二酸菜鱼
20年时间只开了不到20家门店，创始人十几年忧思苦想，门店每天亏损，差点连工资都发不出去，没办法只好学习一套先进的商业模式，结果5年裂变了126家店，2021年上半年营收20亿！
太二酸菜鱼到底采用了什么样的商业模式？
6、711便利店
你如果还以为它只是一个开便利店的，那你就错了！它让全球70000家商店老板心甘情愿，追着赶着为它打工，毛利高达90%，人均利润竟然比阿里巴巴还要多！堪称日本最完美的商业模式！到底是什么模式？
7、九毛九”面馆
“九毛九”创办人：想想都害怕，每天损失十几万差点发不出工资，无奈只好参考某套的模式，没想到扭转乾坤，门店直接突破1000家，年收入20亿，诞生10位亿万富豪！50位千万富翁，小面馆凭什么这么牛？
8、喜家德
喜家德创业初期，5年开了20家直营店，开一家赔一家，创始人高德福：现在想想都后怕！当时每天醒来就要损失几万块！后来经过深刻反思后，终于摸索出358员工合伙模式，没想到扭亏为盈，一年就赚了30亿，如今开了700家直营店，拥有8000名员工！
喜家德凭什么这么牛？
9、维也纳酒店
20年前，一个包工头花3000元接手了一家资不抵债的宾馆，没想到却躺赚20亿身家，成为中国连锁酒店之王！
维也纳在酒店行业一直是神一样的存在，品牌家喻户晓，铁杆会员过亿。如家、汉庭不断更新迭代产品，维也纳却不为所动，即便这样也赚得盆满钵满！维也纳究竟有什么魅力?
10、悦刻电子烟
马云、刘强东、黄峥没干到的事，却被一个30岁的美女做到了！
黄峥用了4年才把拼多多做到3000亿，但是一个80后美女， 3年就把企业做到3000亿!并且成功赴美上市，市值高达458亿美金，凭什么？这个美女就是电子烟品牌悦刻的创始人，汪莹。她究竟是如何做到的？
更多案例不再一一列举。
第七章如何打造体系/系统
一、八项基本因素
1、趋势174
趋势决定财富，看清大势少奋斗二十年，甚至改变一生命运。
你能看到多远的未来，你就能赚多少未来的钱。
2、格局/谋局
格局注定了你的层次和结局，财富则谋来的，也就是通过规划、设计、系统而获得的，好运也是如此……
3、模式
独特的商业模式是实体店及中小企业获得巨额财富的竞争力，创建“化学级的商业模式”。
4、系统（规则）
整个世界其实都是一种“游戏”，就看谁能创建尽可能大的“游戏规则”。
5、选择
比努力更重要的是选择
6、团队
万人操弓，共射一招，招无不中！
7、聚众
聚众也就是你要聚集、召集、团结一切能够团结的力量
8、破局
无论是产品或商业模式都要不断创新，创新就是不断打破自己或竞争对手或第三方的规则、颠覆商业或产品模式。
二、十大关键性思考
为什么一些拥有雄厚资本、拥有强大的研发能力、较高的品牌知名度、一定的市场规模和悠久历史的企业会马失前蹄，在与后来者的竞争中败下阵来？
为什么许多高精尖技术公司在特定的市场，竞争不过中低端技术水平的小企业？
1）跨界打劫的时代
跨界的，从来不是专业的，创新者以前所未有的迅猛，从一个领域进入另一个领域。
2）如何进行颠覆式创新
颠覆传统，创造新规则。
即便一个很小的三五个人组成的公司，也能通过互联网把所有的商业资源连起来，创造全新的商业模式，仅需几年就能完成传统大企业几十年的积累。
3）如何进行降维攻击
利用互联网整合升级，从高维打击低维。
4）如何实现指数级增长
互联网公司的成长是野蛮式的，也是爆发式的它可以一夜之间就从亏损运营演化为对某一行业的垄断。
5）如何创建强大的“生态圈”
现在的商业竞争已经变成了系统竞争——由价值链形成的生态圈与生态圈之间的生死搏杀。
6）如何进行破坏性创新
用破坏性创新，打开新的市场。
7）升维思考
做企业也是如此，要实现降维的打击，就要先实现升维的思考。当你有了四维的思考时，就能轻松地击败三维和二维的企业。
8）如何用执行的速度超越对手
在四维企业中，一维是产品，二维是信息，三维是战略，四维是执行。
速度是出奇制胜的一条重要的降维策略。
9）如何用互联网连接（联接）一切
10）如何规划设计免费战略
免费模式击败“高维巨人”。
免费战略创造了一个最低的市场维度，让那些习惯于在高维世界生存的企业没有办法在这里生存，进而退出竞争。
99%的人最大的悲哀
99%的人最大的悲哀，就在于不知道在模糊状态下，要大胆地凭着感觉进行尝试，而尝试的结果又恰恰就是验证当初的感觉是否正确的最好依据。
凡人之所以平凡，也就在于他们总是要等弄明白后再说、等条件成熟后再做了。
三、十大革命性决策
1）筛选移动互联网项目（智能）
2）构建非常规商业模式
3）开发高频次双边平台
4）找到小而痛的切入点
5）聚焦生死攸关破局点
6）互联网唯快不破（快速执行）
7）要快速全国复制扩张
8）用力要足够集中
9）抢占战略制高点
10）先拼长板再补短板
要想成为亿万富翁，就必须帮助亿万的人。换句话说，你的产品或服务市场规模必须要足够大，必须放眼全国看向整个市场，甚至发展全球市场。