上周和师傅讨论一个问题，怎么从0到1打造一个产品，怎么分析并且用确定的框架找到这个路径，当时讲得比较局限，只围绕产品定位这一个单点来论述了，事后思考了一阵，用一个完整的框架来进行分析会更全面。
宏观——行业生命周期分析
在宏观的维度上，需要了解行业的过去、现在和未来这三个方向上的问题。
过去
过去是指这个行业的起点和基础是什么，要解决的原始的问题是什么。
例如直播电商，这个行业的起点是要解决短视频赛道里流量价值低的问题（拍脑袋的判断）。在电商业务之前，短视频APP上的流量要变现，有且仅有广告这一个途径，商业价值是不够的。
而在孵化了电商业务之后，涌现了诸如兴趣电商、直播电商等新的业务形态，并且极大放大了短视频的流量价值。
再例如企业服务的SaaS领域，是为了解决企业服务软件价格高、隐性成本高以及持续性收入低的问题，要解决这个问题，才会衍生出用软件本身作为服务，降低客户使用成本并且稳定持续的续费作为解决方案。
对行业起点的了解，会有助于理解行业诞生的基本逻辑，以及围绕行业的基本逻辑展开的竞争路线。
现在
现在是指行业所处的阶段如何，行业增速怎么样，体量多大，是处于探索期、成长期、成熟期和衰退期，不同行业阶段的核心矛盾是不同的，不同的行业阶段，会直接影响到微观层面上的运作和打法。
探索期的核心矛盾是要验证用户需求的真伪，以及用什么路径来满足需求。
成长期的重点是在保证ROI的前提下，投入资源，扩展业务规模，甚至在资本介入的前提下，连ROI也可以阶段性忽略，这也是前些年被大家所诟病的发展问题之一。
成熟期的重点是，做深做透，细分客户、细分需求，吃掉一个个细分领域的利润。
衰退期的重点是，如何组织好资源有序撤退，如何控制成本，保留利润。
上述不同的阶段，会直接影响微观层面的打法：
探索期的核心是小步快跑，低成本试错，不要急于扩大规模；
成长期的打法是高举高打，找到高转化率的渠道，把资源投放拉满，扩大规模；
成熟期的核心是找准细分领域错位竞争，你打你的，我打我的；
成熟期的核心是怎么组织有序撤退；
未来
未来是指行业下一步演进方向的预判，这个判断主要是基于行业当前竞争饱和度、核心矛盾的认知。
当行业中的竞争未饱和时，行业内的玩家会基于相似的核心矛盾提供解决方案，即同质化竞争，因为此时行业还有增量空间，无非是多吃一口少吃一口的问题。
当行业的竞争接近或者已经饱和时，大概率会出现基于不同的核心矛盾提供解决方案的玩家，而新出现的玩家，很可能基于完全不同的打法来错位竞争。
例如新能源汽车行业，目前处于成长期，大家面对的核心矛盾是续航不足的痛点，基于这个痛点，蔚来提供换电服务，理想提供增程发动机，小鹏提供快充技术，表面上各家的技能树点得不一样，但是要攻克的核心矛盾实际上是同一个。
而火锅是一个充分竞争的红海，是一个成熟期的行业，核心矛盾早就已经满足了，必须错位竞争。所以就出现海底捞认为火锅的味道无法拉开差距，只有服务能明显地区分出自己的特色，所以在服务超配的路上一路绝尘，大杀四方。
而巴奴就提出产品为王，要超配的是产品而不是服务，所以狂点食材和味道的技能树，从底料到食材，不断加厚壁垒。这也带来的比海底捞更高的客单价——上海人民广场区域的两个店面，巴奴的客单价接近于海底捞的2倍。
中观——市场特性
选择哪一类市场？
决定市场特性的一是需求侧的需求标准化程度、迁移成本高低，二是供给侧的边际成本变化。按这两个维度排列组合：
需求标准&高迁移成本&边际成本低的行业，是赢家通吃的行业，toC互联网的社交产品，就符合这个特征；
需求标准&高迁移成本&边际成本高的行业，是橄榄型的市场，腰部选手占大头，头部和尾部选手是少数，例如以往的房地产市场；
需求标准&低迁移成本&边际成本低的行业，是那种没有终局的行业，永远会有新的玩家入场，例如线上出行；
需求标准&低迁移成本&边际成本高的行业，是头部玩家拿走行业中大多数利润的行业，例如数码3C市场；
需求非标&高迁移成本&边际成本低的行业，大概率会演化成犬牙交错的领域，各自独占一片生存空间；
需求非标&高迁移成本&边际成本高，大概率会演化成山头林立的格局，互相之前谁也消灭不了谁，互联网的toB领域，就是具备这个特征；
需求非标&低迁移成本&边际成本低，大概率会演化成几个头部选手之间混战不止，但是尾部选手也很少的局面，例如线上二手车行业；
需求非标&低迁移成本&边际成本高，大概率会演化成碎片化的市场，很难涌现出头部玩家，或者说头部玩家很难垄断市场，例如传统的餐饮行业；
不同体量的玩家天然地会选择不同的市场，巨头天然会选择需求标准&边际成本低的行业，因为可以发挥资本的优势，把竞争对手都卷死，然后获得垄断收益。
前两年的互联网各类烧钱补贴大战，都是诞生于标准化需求且边际成本低的行业，在这种行业里，有且仅有一条路，成为唯一的赢家，否则没有意义，因为top1的玩家对其余的玩家呈现出碾压级别的优势，不论是营收规模还是用户量级。
对普通人来说，这类市场的门槛太高，且短期内也不会再有这类空间广大的蓝海市场。
而需求非标且碎片化市场，则是相对友好的市场。
微观——战略、战术选择
微观层面上需要考虑的核心问题是，经营战略和产品战略，而经营战略决定产品战略。
经营战略是指在给定宏观和中观的条件下，把面向什么客户，提供什么样的商业价值的开放性问题，收敛为确定的经营战略。而经营战略将直接决定公司的竞争力和竞争维度，好的经营战略，能体现为更加从容和高效的经营节奏。
曾经看过傅盛关于战略的论断——好的战略不依赖执行力。
初看时并不理解，大家都在强调执行力的时候，为何又说执行力不重要。
其实区别在于竞争维度，好的战略会带来更高的竞争力维度和模型。
如果战略背后定义了更高维的竞争力模型，那么处于低维的竞争模型，单靠执行力，实际上是无法打破低维的竞争力局限的。
而产品战略是指在确定的经营战略下，构建企业、用户、产品之间交互的模式和框架。产品战略需要服从与经营战略。
企业用产品作为途径，作为交换商业价值和用户价值的载体，需要思考清楚满足哪些用户的哪些用户价值。
需要区分的是，并不是所有的用户价值都需要满足，更不是不加条件提供所有的用用价值。
如果不加约束的从用户视角看，用户天然的就会要求免费提供所有用户需要的用户价值，而这就必然损害商业价值。
所以经营战略和产品战略天然就要求做取舍，并且需要思考清楚取舍的标准，是依靠什么确定选择哪些业务场景，满足哪些用户的痛点，来获取商业价值。
只有拆解到产品战略这个维度之后，才是传统意义上的产品设计的范畴。
而所有进行产品设计的基础要素，都是从宏观到微观的分析和拆解之后确定下来的，并不是天然的从产品设计维度来进行分析，否则造成的结果就是产品设计和经营战略相背离，一旦与经营战略背离，就相当于和宏观和微观环境相背离，那么就必然失败。当然，这里的假设是经营战略与宏观和微观环境是贴合的。
其实自下而上地看，信息是越来越少的，所以下判断是比较简单的，难点在于到底过滤掉哪些信息，如果信息过滤得错误，判断就是错误的。
反过来自上向下看，其实越拆解，相关的要素和变量就越多，在实际落地的场景中，就是纷繁复杂、干扰因素繁多。
所以战略和战术其实都很难，展示难的点不一样，战略的难点在于如果去伪存真的保留关键信息，然后下判断。
战术的难则是反过来，要结合越来越多的信息和变量，把战略“稀释”在真实的执行环境中，并且能够不跑偏、不走样。
其实这篇写得很困难，断断续续地写了好久，这也直接说明我目前还驾驭不了这么宏观和全面的分析。但是想把这篇发出来，算是记录我当前这个阶段的思考吧。