从战略到执行 · 第二篇——存量搏杀时代，没有战略定力就是在等死

【导言】"王总，竞争对手XX款产品又降价了，我们跟不跟？"。这句话大概是当下绝大多数企业老板最怕听到的，也是最常听到的，存量搏杀时代，流量见顶，蛋糕就这么大，面对竞争对手的价格屠刀，你跟，利润薄得像纸，内心在滴血，你不跟，眼睁睁看着客户流失，仿佛在等死。

更加让人担心的是，在不断的价格竞争中，大家已经忘记最初开始时的初衷，企业为达到低价目的，只能压缩成本，牺牲品质，甚至取消服务，你不再思考怎样为客户创造更多价值，而是终日焦虑于怎样比对手更便宜，企业以牺牲价值来获取低价的做法正在削弱企业的主要竞争力，该情况比单纯亏损更严重。

目前的中国商业环境里，内卷和焦虑这两个词经常被提到。当增量市场的红利不再存在，当行业的天花板变得清晰可见，当每一个客户都必须从竞争对手那里争夺时，大多数企业会陷入两个非常严重的困境：

困境一：价格战的囚徒困境

各个行业都在进行价格竞争，如果不参与竞争，客户会被其他企业夺走，订单数量会急剧减少，团队士气也会受到影响，利润空间被压缩到极限，每签一单都在损失，现金流非常危险，更加让人担心的情况是，价格战一旦开始就会形成恶性循环，企业各自降低10%的价格，竞争对手降低15%的价格，其他企业直接降低20%的价格，最终整个行业都处于亏损状态并进行吆喝。

价格战带来的风险并不大，但企业为了降低价格而牺牲价值的做法更为严重。原材料被以次充好，服务标准不断下降，研发投入大幅度减少，客户体验逐渐变差，客户为了低价而来，由于缺乏价值而离开，企业陷入降价、流失、再降价的恶性循环。

这便是当前大多数企业的真实状况：企业进行价格竞争的程度越高，其焦虑情绪就越多，焦虑情绪也促使企业更进行价格竞争。

困境二：机会主义造成的多样化陷阱

为了生存下去，许多企业开始进行"什么赚钱就做什么"的做法，从事餐饮行业的人员可以进行直播带货，从事制造业的人员可以进行跨境电商，从事软件行业的人员可以进行新能源领域，从事教育行业的人员可以进行医疗跨界，企业偶尔能够抓住一个风口，使业绩出现突然的上升，老板因此感到非常高兴，并且认为自己已经找到了第二个增长曲线。

但结果往往表现为风口一过就一地鸡毛。缺少主要能力的支撑、没有护城河的保护，所有机会都只是短暂出现，业务上下波动，财务报告时而令人惊喜时而令人担忧，团队精力受到分散，主业遭到忽视，最终发现：表面上似乎抓住了许多机会，实际上却失去了真正的重要战略机遇。

这两种困境的本质，都是缺少战略定力。在存量时代，缺少战略定力的企业，就好比在大海里失去航向的船，无论哪个方向的风都属于逆风。

历史反复表明：在存量竞争的阶段，战略定力变得非常重要。那些能够穿越周期并且最终成为行业领导者的企业，都坚持着战略定力。

案例一：华为——在诱惑中坚守主航道

2000年中国互联网泡沫破裂，通信行业陷入寒冬，同时，中国房地产市场开始爆发，拿地就能赚钱。

华为内部当时出现了强烈的声音："通信行业这么苦，为什么不搞房地产？随便搞几个楼盘，比做通信赚得多得多，"，甚至有高管直接向任正非建议："我们资金这么充裕，不做房地产太可惜了，"

任正非的答复非常明确："华为将永远不进入房地产领域，我们只专注于通信业务，为在世纪末的最后时刻，我们甚至可以跳楼，但绝对不能脱离主要方向，"

华为依靠该战略定力，在通信领域进行持续深耕，由 2G 跟随发展到 3G 突破，再到 4G 并跑，最后达到 5G 领先，最终成为全球通信行业的领导者，如果当年华为动摇了，去搞了房地产，今天我们可能就看不到一个世界级的科技企业了。

华为的战略定力说明：拒绝诱惑比抓住机会更困难，也更重要。

案例二：深圳某高科技上市公司 —— 在亏损中坚持长期主义

深圳某高科技上市公司，是商用车主动安全领域的隐形冠军。2015年左右，AI图像识别技术尚未成熟，商业化落地时间非常漫长，某高科技公司选择了一条非常艰难的道路：通过重金投入来对商用车AI识别技术进行研发。

公司连续三年出现亏损，研发投入每年增加，股东承受很大压力，内部不断有质疑声音，有人提出：为什么不先进行一些能赚钱的业务？为何一定要坚持那些看不到回报的技术？

不过该公司管理层觉得商用车主动安全是未来需求，人工智能图像识别形成主要技术壁垒，公司克服了各类压力，不断进行投入和迭代。

该高科技公司的商用车AI主动安全系统在全球市场中拥有最高的占有率，并且在该细分领域中占据着主导地位，当年那些嘲笑该公司进行"死磕"的人，如今只能望其项背。

该公司的战略定力说明，真正的护城河是在别人看不到希望的时候，通过投入真金白银建设出来的。

案例三：字节跳动在喧嚣中保持清醒

很多人觉得字节跳动是依靠抓住短视频风口而崛起的运气公司，但很少有人知道：在抖音爆火之前，字节跳动拒绝了无数诱惑。

在O2O非常流行的时候，有人建议张一鸣进行本地生活业务，在互联网金融最为疯狂的时候，有人建议做P2P，在社区团购最为热闹的时期，有建议参与其中，张一鸣的回答始终是：这些都不是我们的主航道，我们只做信息分发。

字节跳动凭借这份清醒和定力，将全部资源集中起来打磨算法，形成信息分发的主要能力，从而从今日头条发展到抖音，从国内扩展到全球，建立了庞大的内容帝国。这些案例都指向一个真理：少即是多，慢即是快，真正的战略，不是做什么，而是不做什么。

战略定力不是天生的，也不是老板个人的意志力，而是一套可以学习、可以落实的管理方法，通过分析华为和该公司等优秀企业的实践，本文总结出形成战略定力的重要五步法：

第一步：回到初衷，即确定你的原因

企业所具有的战略定力，主要来自其发心、使命和愿景。你创办该企业的主要原因是什么？你所想要解决的社会问题具体包括哪些？你期望给客户提供什么样的价值？

如果你的答案只是"赚钱"，那你将永远缺乏战略定力——无论哪个行业赚钱，你就去哪里，无论哪个风口热，你也去追，只有当你的使命和愿景超过单纯赚钱时，你才可以对诱惑保持不动摇，在困难中不退缩。

【划重点】使命不在于墙上挂着的标语，而在于人在十字路口做出选择时的标尺。

第二步：界定边界——明确你的主要航道

战略的实质在于进行选择，而选择的前提则是放弃。你应当清楚地进行回答：我们的主要研究的航道方向是什么？我们的主要业务是什么？哪些业务虽然赚钱，但我们也绝对不做？

华为的主要业务集中在"信息管道"上，偏离该方向的业务会被剥离，深圳某高科技公司的主要业务为"商用车主动安全"，公司拒绝所有不相关的多元化。

第三步：深耕能力 —— 构建你的护城河

战略定力不是守株待兔，而是要围绕主航道不断形成主要竞争力，企业应当持续进行投入：研发投入：形成技术壁垒；产品投入：建立产品壁垒；服务投入：建立体验上的壁垒；人才投入：建立组织壁垒

深圳一家高科技公司连续三年亏损但加大研发投入，华为每年将营收的10%以上用于研发，这才是真正的战略定力——不是守着一亩三分地，而是持续深耕，将护城河挖得越来越深。

【划重点】护城河并不是天生就有的，而是通过持续的投入挖掘而形成的。

第四步：客户导向，也就是比客户更懂客户

战略定力不是闭门造车，而是要比任何人都懂你的客户。

深入到客户的业务场景中去，了解客户的痛点、难点、痒点，甚至比客户自己还清楚他们的需求，当真正理解客户的时候，就不会被价格战所影响——因为客户购买的不是低价，而是价值。那些可以跳出价格战的企业，都是一些真正了解客户并且为客户创造独特价值的企业。

【划重点】了解客户的情况比客户自己更清楚，是企业建立竞争优势的主要方式。

第五步：拒绝诱惑——学会说"不"的艺术

战略定力最重要的考验，是在面对诱惑时说"不"的勇气，当每一个赚钱的机会出现在眼前，当每一个风口吹来，当每一个朋友劝你进行跨界的时候，都是对你的战略定力进行考验，你必须明白：并不是所有机会都属于你；并非所有的钱都值得你去赚；并非所有的增长都是健康的增长。

企业只有拒绝那些不符合主航道的机会，剥离那些偏离核心的业务，放弃那些没有质量的规模，才得以真正聚焦，真正强大。

【划重点】企业家需要学会说不，这是企业家必须掌握的第一项技能。

最后，我们回到文章主题上：存量搏杀时代，没有战略定力就是等待死亡。

价格战是一条死路，因为总有比你更愿意亏损的玩家，机会主义是饮鸩止渴，风口永远比你跑得更快，只有战略定力，只有持续围绕主航道建立主要能力，只有真正为客户创造独特价值，才是存量时代唯一的生存方式。请记住：

少即是多——放弃99%的机会，才能抓住那1%真正属于你的机会

慢即是快——不追求一时的爆发，才可以获得持续稳健的增长

价值至上——比价格竞争更重要的，是为客户创造出无法被替代的价值

战略定力——当所有人都感到慌乱时，你应该比其他人更加清醒

在存量阶段，竞争的中心已经由速度转向了稳定性，缺少战略定力的企业最终会在存量竞争中被淘汰，但是坚持初心、主航道和价值创造的企业能够穿越周期，并且成为最终的赢家。

小工具：战略定力自我检测

最后送给各位一个小型工具，大家可以通过它进行快速自测，以检查自身是否具备战略定力，请依据直觉给出快速回答：

【解读】 3个以下回答为"是"，表明企业目前处于"战略漂流状态"，危险正在逼近，4到5个回答为"是"，说明企业已经具备穿越周期的战略定力基因。