从战略到执行 · 第三篇——越想增长越增长不了？90%的企业都搞反了

企业年底战略会常常会上演重复的戏码，企业老板大多秉持"取其上、得其中"的经营理念，振臂一呼：明年咱们公司要达成 30%的增长目标，实现 15 亿的销售额，大家对此有没有信心？每当这个时候，就是大家展示"信心"之时，大家都拍着胸脯说没问题。然而实际状况却是，每个人心里面都叫苦连天，却面上表现的波澜不惊。其中一位销售总监王总更是心里想着：在当前这样的市场环境下，要实现 30%的增长谈何容易？增长的来源究竟在哪里？但很快他便转念想到，表态这件事比实际完成更为关键，不管怎么说我先应承下来，反正真要是完不成，最后总能找出一些理由，而且老板也常常会心软，对大家网开一面。于是王总立即面带微笑地点头表示附和，这时老板的目光也刚好落在了王总身上。

接下来就是层层拆解。将销售额分配到各个不同的部门头上，把利润明确落实到每一位负责人身上，战略规划的表格制作严丝合缝，看起来无懈可击。在签约仪式上，每个人签字的都显得信心十足，带着各自的任务承诺书返回自己的部门。

可是到了年中复盘的时候，就发现问题了，一对比目标就发现存在很大差距。这个时候大家就开始找理由了，说这个问题太复杂，那个局面很困难；到年底复盘已经为时已晚，今年肯定无法完成任务，目标完成率勉强达到80%，并且还要靠压货、降价促销这类手段，透支未来保证当前的目标完成。

复盘会的时候，总有人提问：我们到底是团队执行力存在问题？还是员工拼搏精神不足？或是大环境欠佳？这些因素确实都存在，但又并非关键所在。从你确定目标的那一刻起，底层逻辑、方向已然出现偏差。

众多企业都期望求果得果，然而却颠倒了最为根本的经营逻辑：增长是结果，成长是原因。就如同种瓜得瓜、种豆得豆一般，你想要收获增长的成果，必须先种下成长的因。应当在因上努力，在势上布局，在果上复盘。

然而，绝大多数企业进行的战略规划，完全是反过来的：老板拍目标 → 层层拆指标 → 高压逼执行 → 结果不如人意 → 定更高的目标，这样一轮接一轮下来，团队就开始陷入内耗，直到将大家的心力消耗殆尽。

这套逻辑的病根，一般是将增长误以为就是目标本身了。然而增长从来都不是目标所在，企业能够健康稳定且持续不断地存续下去才是关键。财务指标绝非企业追求的最终意义，持续为社会、客户创造出无可替代的价值，始终秉持追求更具意义的使命与愿景才是正确的方向。若想达成这一点，就得在合适的方向上持续种下恰当的因，好比种植庄稼，不能只是成天盯着产量一心盼着丰收，而要先审视土壤是否肥沃、种子是否优良、水渠管理是否妥善。如果缺失这些基础条件，越是追求高产，反而越发使土壤更为贫瘠。

说了这么多问题，那企业正确的做法是什么？我把它归纳成为四个步骤，这四个步骤都是在做战略咨询时经过多次验证的。

第一步：从 "想增长多少" 到 "凭什么增长"，想法要从源头具备可行性

很多公司所设定的目标都源自老板的期望、过往情况的推导、财务方面的考量。为何会制订如此多的目标？往往是老板说：我想做这么多，这个数字很振奋人心，这是基于过去企业有过这么高的增长幅度，因为必须做到这么多才能覆盖支出，进而赚到足够的利润。然而通过这种方式制定目标缺乏坚实的基础，自然没人当真，大家只会把它当做愿望而不是目标。

真正的战略必然是从使命愿景衍生而来的。公司为何会存在？要为谁解决怎样的问题？这些不只是墙上的口号，而是战略的指引方向。如果没有这个关键的锚点，战略很容易演变成机会主义与空想主义。要坚定不移沿着使命愿景定指标，战略才有定力，才会有取舍，才能聚焦。华为基本法明确规定"我们不会涉足任何分散公司资源、高层管理精力的非相关多元化经营"，华为的战略核心始终聚焦在电子信息领域上，目标就是成为世界级的领先企业。

明确了企业的方向后，接下就是审视外部市场环境了。我们的行业正在发生什么结构性变化？客户需求朝着何种方向迁移？竞争对手在进行怎样的布局？我们又能够切入哪些新的领域？找对足够的市场机会空间，是实现增长的起始要点。如果缺乏这一要素，想探讨增长就是无源之水无本之木。

更为关键的一点在于要向内审视。思考一下你的独家资源是什么？有哪些他人无法抄袭的能力？同时也要考虑你的团队能够应对怎样的挑战？很多企业的战略之所以失败，并非方向出现了偏差，而是目标设定过高，行动步伐过大，导致组织能力难以与之匹配。这种情况并不是真正意义上的战略，只能叫田野上的希望。

经营一定要先向外看，再向内求，否则就是自嗨。每个人都期望能获得增长，凭什么你增长这么多？特别是在当下存量竞争的时代背景下，实现增长越来越困难。你只有具备足够的组织能力，才能识别出足够体量的可信性市场机会，并且真正地抓住这些机会将其转化为实际成果，这样企业才有可能达成预期的增长目标。

科学的目标并非由老板拍脑子决定的，而是通过三个维度相互作用产生的。使命愿景确定方向，外部洞察寻找机会，内部能力提供支撑，这三个维度相互交织，它们的交集才是真正能够落地实施的战略目标。

第二步：从 "自上而下压任务" 到 "上下充分握手达成共识"

《孙子兵法》中有言"上下同欲者胜"，放在战略上再合适不过。但诸多公司所制定的战略，从来只是单方面体现老板的意志，根本就没有共识数字以及相关材料作为支撑。一直都是老板确定方向，高管承接任务，员工背负指标，从上到下没人真正认同，大家从一开始就带着质疑和不心甘情愿。这就意味着愿力从一开始就欠缺，而愿力不足，人的能力发挥必然会受到影响，进而结果也会受到影响。因为对于员工来说，意愿才是创造结果的关键要素，其他诸如热情、能力等都是跟随意愿而来，随着意愿而去。所以缺乏意愿，这样的战略目标，从一开始就注定会夭折。

那么我们要怎么样才能达成"上下同欲，力出一孔"的局面？那就要做到深度的共识。共识不是通过发布一则通知、召开一次动员会、进行举手表决就能够实现的。达成共识需要的是进行深度沟通、反复进行推演、从左右各个方面拉通、实现上下的相互对齐。

高管层首先要理清逻辑：为什么要设定这个目标，不是更高也不是更低？这个目标要怎么达成？有哪些市场机会可支撑这些业绩增长？增长来自哪些区域、渠道、产品？为何只有我们能够达成，而竞争对手无法做到？要达成目标，团队需要先补哪些能力和资源短板？如果出现偏差，有哪些备选补救措施？中后台资源供应部门与前台业务部门的协作方式是什么，提供哪些资源支持？

高管只有自己相信了，进而产生足够强的愿力，这样向下传递时才不会出现偏差，不会只是照本宣科，也不会一味的强调一切都是老板的要求。如果高管自己都不相信只是机械式的传达老板的要求，那么到了下面，无论是信心还是信息都会剧烈衰减。只有这样在执行阶段团队才能够发挥出自主创造力，知道该怎么取舍、决策和纠偏，而非机械地去完成任务，只对老板负责而已。

共识并非不是由老板一人拍板的，而是要让所有人都理解、都认可，愿意朝着同一方向努力。等战略从老板单方面的要求变为整个团队的共同信念时，执行力自然会变得坚不可摧。

第三步：从 "分解数字" 到 "分解任务"，从关注What（指标是什么，是多少）到How（怎么做才能实现）

不少人认为战略分解就是拆分数字：比如说集团增长要达到50%，事业部A就得增长60%，事业部B增长45%，如此层层加码。然而这并非战略分解，而是指标摊派。拆分数字所带来的后果很直接，每一层都在琢磨如何达成自己的目标，通过加码比公司的数字更大，却缺乏真正思考如何把事情做好，特别是在面向组织长期生存目标的时候。

真正意义上的战略分解，是一套完备的模式，需要从三个维度进行拆解：经营目标、战略投入目标、组织能力目标。其中一个维度关注结果，另外两个维度关注原因，这三个维度相辅相成，缺一不可。

第一个维度是经营目标，也就是所谓的"果"。营收、利润、市场份额等指标当然需要关注，然而这些只是最终呈现的结果。这就像人发烧了不能只盯着体温计，而是需要找到病根。在拆解经营目标时，不能只拆解营收，利润、现金流、周转效率等方面都需要考虑；别只看总量，客户结构、产品结构、区域结构都要梳理清晰；也别只看当年，同比、环比、三年趋势、与大盘行业的对比等方面都要做到心中有数。

第二个维度，战略投入性目标，这是 "因" 的关键。真正能够决定未来实现可持续增长的因素，就是长期的战略投入、建设工作。这部分工作在短期内往往看不见回报，但它们是未来实现增长的动力源泉。就比如要优化客户结构，如何提高客户满意度，怎样增加长期客户所占的比例；怎样降低对于头部大客户的依赖程度；产品又该如何进行升级，从单纯售卖单品转变为售卖解决方案；怎样形成差异化的壁垒，比如是否要进军新的区域、新的赛道，开拓新的渠道、新的场景；还有核心技术、品牌资产、客户信任等这些长期壁垒要怎样建立。

如果不进行这些工作，增长必将越来越艰难。这个地方是困难最大的，许多老板明白这个道理，但是真金白银要投的时候就犹豫了，只要涉及投入就会关注产出，而且缺乏容错的空间，自然就没有谁愿意去做这种费力不讨好的事情。华为常年将研发投入占销售额的比例维持在 15%以上，某些年份甚至达到了 20%，并且其中相当一大部分是不考核结果的，甚至有些研发人员都没有设定 KPI。正是凭借着几十年如一日的大额投入，才使得华为在面临极限施压的情况下能够起死回生，并且发展的后劲十足。

第三个维度是组织能力目标，它是"因"得以实现的保障。再好的战略，都需要依靠人来落地实施。组织能力不是虚的，主要体现在这几个方面：关键岗位是否具备人才梯队，核心人才能否留得住；部门之间是否协同，整体办事效率是否较高；激励机制是否合理，是奖励完成数字，还是奖励创造价值；流程制度是助力人员提高效率，还是给人添堵。许多战略在执行过程中失败，本质原因都是组织能力不足。将人才视作目的而非工具，真正做到尊重人才、爱惜人才、奖励人才，才能切实发挥人的创造力，而不只是把人当作劳动力，完善企业治理机制，使企业运行更加高效，特别是企业规模扩大后，要借助机制来对抗大企业病，把能力建立于组织之上，组织才能实现可持续发展。华为自成立至今，投入了几百亿咨询费用来建立各类模式和机制，比如IPD、人才评价、绩效管理、激励模式等，已经形成了一套具有显著成效的独特华为组织资源，如今这么大的体量依然充满组织活力。

第四步：从 "拍脑袋定目标" 到 "沙盘推演验证可行性"，信心源自看见可行性的路径

沙盘推演最初是军事领域的概念，即在地图上模拟作战的过程，提前发现问题，并准备好相应预案。将其应用到战略规划中，就是假设你已经实现了目标，倒着往回推：要达成这一结果，应当怎样安排兵力与布局？具体包括哪些步骤？可能会遭遇哪些障碍与风险？如果出现偏差又该如何应对？

做推演其实就四件事。

第一件，先描绘成功画面。设想一下，如果目标真的能够达成，那时我们的客户结构会呈现出怎样的状况？产品会处于何种形态？团队会有多少人员？组织又会处于怎样的状态？所描绘的画面越是具体详细，那么通往目标的路径也就会越发清晰明了。

第二件，通过倒推的方式找出差距。我们想要达成相应的目标，就得清楚我们现在缺什么。比如客户储备方面是否充足？产品能力够不够？团队能力能否为目标实现提供支撑？很多公司定目标只往前看，却不审视自身脚下的差距，连起点都弄错了。

第三件，对着差距定关键举措。明确需要补齐哪些短板，要清晰先进行哪些工作而后进行哪些工作，还有资源应当向何处倾斜。这些行动不能仅仅停留在喊口号方面，必须要细化落实：具体要做什么，由谁来负责执行，在什么时间节点能够完成，完成的标准是什么、需要哪些资源的支持，这些都要详细说明。

第四件，预演风险预案。当市场出现问题时该如何应对，面对对手的出招又该如何接招，倘若外部环境发生变化是否有备用方案。对风险考虑得越周全，真正遇到事情时就会越从容淡定。

推演要真的有用，有几个前提条件：

首先高层务必要亲身投入其中，不能只将相关工作抛给战略部或者咨询公司去负责。因为只有老板、核心高管才清楚公司实际所拥有的各类资源状况，才能做出合理资源调配的决策。

其次应当具备 "红蓝对抗" 的思维意识，比较好的做法是分成两组。其中一组负责论证目标实现的方式和途径，另一组则专门针对方案挑毛病、质疑。将正反两个方面充分探讨明确后，才可以把隐藏的各种问题都挖掘出来。

另外就是不要求急求快，要给予充足的时间。如果没有深入交流、不进行刨根问底，那么相关成果就只能浮于表面、似是而非，这样做其实白费工夫。比如华为每年7月就会着手启动三年战略规划SP方面的工作，10月开始启动年度业务计划BP的制定流程，其目的就是为了给予足够的时间去进行全面的推演、目标对齐。

最后一定要有明确的产出。在完成推演之后，关于目标是否需要调整、调整幅度是多少，关键举措具体是什么、由谁来负责，需要哪些资源给予支撑，风险预案又是怎样的，这些都要有确切的输出内容，从而形成相应的指标、计划。虽然推演得出的指标和计划不一定就如同执行圣旨那般严格，但它们却是战略管理中非常重要的 "锚点"。不然在战略实施的过程中一旦出现偏差，却根本不清楚是在哪个环节出现了问题，也不知道该如何去进行纠正。

经过全面深入思考和充分推算得出的目标才具备两个关键特质。其一，该目标能被大家真正理解，即众人清楚这并非老板随心所欲拍脑袋决定并强行下达的，而是通过理性分析后所形成的结论。其二，此目标能被切实认可，也就是大家明白这不是毫无根据的空想，而是有着明确路径、具体方法、充分支撑的能够得以实现的目标。

这样的目标，才具备真正的战略属性。

最后给大家整理了三个可直接复用的工具，方便大家落地。

工具一：战略目标四步推导法

工具二：战略目标三维度分解模板

工具三：沙盘推演检核清单

增长是果，成长是因。求果不种因，就像只打粮食不施肥，土地迟早成为盐碱地，总有一天就再也打不出粮食了。多数企业的战略出现了偏差，并非目标设定得不够高远，而是将"结果"当作了"原因"，只一味关注数字，却忽略了建立能够支撑这些数字的组织能力。真正的战略并非数字游戏，而是要回答三个问题：我们的目的地在哪里？我们凭借什么前往？又该如何去？未经推演的战略，都只是理想主义的空想，缺乏上下共识的目标，终究是一厢情愿的数字。从使命愿景出发，通过对外部的洞察、对内部能力的审视来确定方向，经过上下达成共识、沙盘推演来验证其可行性，再分解到经营目标、战略投入、组织能力这三个维度，如此才会从根源上具备"真战略"的特性。