从战略到执行 · 第一篇——你的使命愿景，为什么成了最贵的装饰品？

先讲一个真实的故事。

认识这样一位老板，创业十年的时间，把公司从三个人发展到三百多人，年营收达到几个亿。去年他花了很多钱，选用了一家知名咨询公司，来帮他开展使命愿景价值观的梳理工作。前前后后折腾了3个月，终于定稿了——"成为行业领先的解决方案提供商，为客户创造卓越价值"。

然后呢？然后就没有然后了。这句话被印在公司手册上，挂在会议室墙上，放在官网首页。可要是你去问员工，"咱们公司的使命到底是啥？"。十个人当中有八个说不上来，而剩下的那两个能够说上来的，同时还会补上一句——"嗨，不就是老板的口号嘛，听听就行。"耗费了几十万，折腾了三个月的时间，最终仅仅得到了一句正确的废话而已。这样的故事，是不是会让你觉得很熟悉？

但有一家公司，把使命愿景玩出了不一样的花样。有这么一家从事消费品牌方面业务的公司，它一年的营收在10亿上下，说起来，规模不算大，可也不能算小。三年前，他们的使命愿景也是挂在墙上的装饰品——"让消费者享受高品质生活"，正确，但没劲。后来他们做了这么一件事：开展了一场"使命共创工作坊"。不是说光老板一个人去想，也不是让咨询公司去写，而是要把经销商、员工、甚至核心客户都拉过来，一起参与到定义工作当中去。工作坊开展了两天时间，大家从"我们到底是为了谁去创造什么样的价值"来着手进行讨论。最后得到的使命就是——"让每一个普通老百姓，可够把好产品用得起"。

听起来好像也没有什么特别的，对不对？不过关键的地方在于，他们并没有停留在口号当中。

第一步，他们把使命写进了干部选拔标准里。想要晋升成为管理者，首要的一点，是得看你对于这个使命到底相不相信。并非只是口头上说相信，而是要看你在平常进行决策的过程当中，究竟是把短期利润放在首要考虑的位置，还是切实地去为"让普通人能够用得起好产品"这件事情进行考虑。

第二步，他们把使命融入了荣誉激励方案，催动工作的使命感。每个季度，会评"使命之星"，奖励那些真正践行使命的员工——就好比说，为了能给用户省下钱，主动放弃了高毛利方案的产品经理；比如为了能够帮用户去处理问题，而自己掏腰包的客服。

第三步，他们把使命融入了奖金激励方案，让雷锋不吃亏。每个角色的激励方案，会把组织的战略、运用、愿景当作对标来使用。将绝大多数的奖金发放给那些为客户创造价值的组织以及个人——比如说把产品带到新的区域以及新的人群，对新市场的开拓进行奖励，对新客群的开发进行奖励；比如不断优化老产品成本的研发团队等等。

第四步，他们用故事让使命活起来。每月全员大会，老板不会上来就讲数据，而是先去讲一个"使命故事"——来给大伙儿讲讲这一个月当中，究竟是哪一位员工做了怎样的事情，体现出了咱们的使命。甚至连经销商都开始讲，"跟这家公司开展合作，不单单是能够赚到钱，并且还觉得挺有意义的"。

同样是使命愿景，为什么有的是装饰品，有的却能变成战斗力？差别不在于那句话写得好不好听，而在于——你是把它当成了"标语"，还是把它当成了"管理工具"。

有很多人会觉得使命愿景是比较虚的东西，是老板的情怀，没啥用处。实际上不是使命愿景没有用处，而是你没有正确地去运用它。真正有效的使命愿景，不是写出来的，是长出来的。怎么长？分四步。

第一步：老板重述创业初心，链接个人梦想与组织愿景

有许多公司的使命愿景，是老板把自己关在门里边去思考出来的。老板想完了之后，跟大家说，"这个就是咱们的使命"。员工听完，心里想："关我屁事。"为什么会这样？因为使命不是老板的个人梦想，是大家共同的意义。但这不是说老板不重要。恰恰相反，使命的起点，一定是老板的初心。你为什么要创办这家公司？你最初的梦想是什么？

很多老板讲使命，喜欢讲大词——"改变世界""行业领导者""创造价值"…… 但真正能打动人的，往往是具体的、个人的、甚至有点土的故事。比如："我当年就是因为买不起好的护肤品，才想做一个普通人也能用得起的牌子"；"我妈当年看病难，所以我想做一家让老百姓看得起病的医院"；"我第一份工作被老板坑了，所以我想做一家对员工好的公司"。越真实，越具体，越能打动人。

老板需要去做的，并非是把一个"标准答案"给到大家，而是把自己的初心讲出来。接着去问大家："你们认为，我们这家公司存在所有的意义究竟是什么？"。使命不是老板宣布的，是大家一起找到的。

有很多公司的使命愿景，是由HR或者行政部去进行撰写工作的。就算写得再出色，要是跟业务骨干没什么关联，那他们也不会去认真对待。那要怎么去做？通过开展使命共创会的方式来进行。把公司的核心骨干都叫来——业务线负责人、技术大拿、销售冠军、老员工代表……甚至可以请几个核心客户和经销商。大家一起讨论三个问题：

1. 我们的客户是谁？他们的痛点是什么？不是泛泛的"消费者""企业"，要具体——是25到35岁的一线城市白领女性这个群体？抑或是年营收五千万元以下的制造业当中的中小企业？

2. 我们为他们创造什么独特价值？不是"提供优质产品和服务"这种正确的废话，要具体——是要让普通民众能够用得起设计师水准的家具吗？或者是"帮助中小企业运用最低成本来开展数字化的处理工作"？

3. 如果我们这家公司消失了，谁会感到可惜？为什么？这个问题最狠。如果答案是"没人会可惜"，那你这家公司就没什么存在的意义。要是答案是"我们的客户会觉得可惜，缘由是再也没办法找到这么好的产品了"，那恭喜你，你的使命找对了。

讨论的过程，比讨论的结果更重要。当大家一起参与讨论、一起得出结论的时候，这个使命就不再是老板的了，而是"我们的"。

使命已经撰写出来了，大家也都对其开展过讨论了。然后呢？接下来最为关键的一步就来临——要把使命去落实到管理制度方面。口号是虚的，但制度是实的。人们不会看你说什么，只会看你奖励什么、惩罚什么、提拔什么。怎么落地？两个方向：

第一个方向：干部选拔标准。要晋升成为管理者，不能仅仅只去看业绩这一方面，还要去看"使命践行度"这一块内容。比方说你的使命，是把好产品让用户用得起。那一个管理者如果为了冲业绩偷工减料，哪怕业绩再好，也不能提拔。缘由是他得到了提升，这实际上是在向所有人进行告知——"我们的使命是说说而已，业绩才是真的。"

第二个方向：激励分配规则。奖金不能只跟业绩挂钩，还要跟使命挂钩。比如设立"使命贡献奖"，奖励那些真正践行使命的行为——可能是为了用户体验主动推迟上线的产品经理，可能是为了帮客户解决问题加班到凌晨的客服，可能是为了员工成长自掏腰包学习的部门经理。"看，我们真的在乎这件事。"要是使命和"升官发财"挂上钩了的话，没有人会再把它当作是空话了。

使命落地，不是一次运动，是一个持续的过程。需要不断地重复、强化、激活。怎么激活？三个方法：

第一，讲使命故事。不要每次开会都只讲数据、讲指标。留出10分钟，讲一个"使命故事"。讲讲这个月，哪个员工做了什么事，体现了我们的使命。故事比道理更有力量，也更容易传播。

第二，做仪式感。比如新员工入职，不是只签劳动合同，还要做一个"使命宣誓"——不是那种假大空的宣誓，就是让新员工去说说，"我之来这家公司的缘由是什么，我对于我们的使命是怎样去理解的"。仪式感并非形式主义，而是将抽象的使命给转化成具体的记忆。

第三，月度使命复盘。在每个月的经营分析会中，还要增添一个环节——这个月当中，我们做了哪些契合使命的事情？哪些事情是违背了使命的？不需要太长，15分钟就可以了。但这个环节会不断提醒所有人——"我们的使命，不是说说而已。"

说到这儿，咱来聊聊一个不少老板都在意的问题——啥是"土地肥力"这类的战略事项？我们怎样去衡量长期价值？这同样是不少企业的真切痛点：大家伙儿都晓得长期主义很重要，可到底啥是长期？怎样去判断一件事情是不是在给"土地"施肥？投入进去以后又如何来衡量效果？

我把企业的投入分为两类：

第一类叫"收割型"投入——今天投下去，明天就能看到结果。比如打广告、做促销、拓渠道，投入之后很快就能带来营收增长。

第二类叫"肥力型"投入——就是今天把它投入下去之后，有可能在半年、一年甚至是三年之后，才可以看到相应的效果。然而，一旦它开始生效了，就会持续地给你带来回报。比方说像使命愿景的建设工作、组织能力的提升工作、人才的培养工作、研发方面的投入工作、品牌的建设工作以及文化的打造工作。

收割型投入就像割麦子，割完就没了，明年还要重新种；肥力型投入，就好比是给土地施肥，施加一次肥料，能管好几年。很多老板只愿意去做收割型投入，因为"看得见、摸得着、见效快"。但真正决定一家企业能走多远的，往往是肥力型投入。

给你三个判断标准：

标准一：它是不是在增强你的"底层能力"？什么是底层能力？就是你做任何业务都需要的能力。比如：人才培养能力——有了这个能力，做什么业务都有人；组织协同能力——有了这个能力，做什么事都高效；产品创新能力——有了这个能力，做什么产品都能成；品牌影响力——有了这个能力，卖什么都好卖。这些能力，就像大楼的地基。地基越深，楼就能盖得越高。

标准二：它的价值是不是"复利式"的？复利式是什么意思？其实就是说，咱们今天所做的投入，到了明天依然能够产生价值，并且随着时间的推移，这个价值会变得越来越大。打个比方，你耗费一年时间去打造了一支能够打硬仗的团队，那么这个团队在未来十年都能给你创造价值。举个例子，你投入了大量的资金去开展研发工作，研究出了一项核心技术，那么这项技术在未来可以运用到诸多产品当中。比方说你投入了大量精力开展企业文化建设工作，那么企业文化就会持续地对每一个员工产生影响，并且还会进行自我强化。复利的特点是：前期很慢，后期很快。大多数人高估了一年能做到的事，低估了十年能做到的事。

标准三：它是不是"别人拿不走"的？什么东西别人拿不走？你的团队的能力，别人拿不走；你品牌的口碑，别人拿不走；你文化的基因，别人拿不走；你客户的信任，别人拿不走。这些别人拿不走的东西，才是你真正的护城河。反过来看，那些能够轻易被复制的东西，比方说价格、渠道以及营销等，都不是真正意义上的肥力。

不少老板会讲："道理我全都明白，然而我如何晓得把肥施下去是不是有用？肯定不能傻乎乎地去投？"确实，肥力型投入很难量化，这也是很多人不愿意投的原因。但难量化不代表不能衡量。给你几个方法：

方法一：设置"过程指标"而非"结果指标"。比方说，你投入了大量资金来开展人才培养方面的工作，你不能单单只看"人才能否产出"，还得看：关键岗位的人才储备率有没有提升？内部晋升的比例有没有提高？核心员工的离职率有没有下降？新人的上手速度有没有变快？这些过程指标，虽然不能够马上就换算成利润，然而它们可是肥力的直接体现。

方法二：拉长评估周期。肥力型投入，不可以用季度甚至年度这种维度来展开评估工作，得用三年、五年这样的维度去看待。比如你建设使命愿景，不能指望三个月就看到效果；但三年之后再回头看，你会发现——员工的精气神有了变化，团队的凝聚力有了改变，公司的整体战斗力也有了不同。

方法三：看"反事实"。什么叫反事实？就是"如果不做这件事，会怎么样？"很多时候，肥力所有的价值是体现在"避免了坏事的发生"这方面，而不是"促成了好事的发生"这个方面。比如，如果没有使命愿景，你的公司会不会变成一盘散沙？如果没有人才培养，你的业务扩张会不会没人可用？如果没有文化建设，你的团队会不会没有战斗力？这些"避免的损失"，虽然看不见，但也是真实的价值。

最后想说一句：很多老板总是说"等我做大了再搞这些虚的"。但事实上，并不是把企业规模做大了才需要去构建使命愿景，而是构建了使命愿景，才能够把企业做大。土地肥了，庄稼自然会长好；土壤贫瘠了，再怎么施肥浇水也没用。使命愿景、文化以及人才，这些看上去"虚"的东西，反而是一家企业最为实在的家底。

接下来的预告：有很多老板说，"我也想要有定力，然而市场变化实在是太快了，不做改变可不行"。下一篇我们就来聊聊，不确定时代，如何保持战略定力。

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