从战略到执行 · 第四篇——华为的针尖战略，如何用一根针捅破天？

首先问你一个会让人心里不太好受的问题：当公司在每年年末进行预算编制工作时，是否各个部门都会说自身才是最重要的，进而纷纷争夺资源？

销售表示，如果不给其增加人手，那么自身业绩便难以完成，产品称，要是不给增添研发人员，自己的产品就搞不出来，市场讲，若不给予预算，品牌就无法做好，运营说，不给配备工具，效率就无法提高。

各个部门都宣称自身的业务是最重要的，每个部门在内心都觉得自身所掌控的资源并不充裕，处于不够用的状态。老板常常陷入两难处境，痛苦不堪，给了其中一方，另一方就会心生不满，给予另一方，这一方又会提出异议，要是给大家都分发，如同撒胡椒面那般，分发完毕后心里又会产生纠结，总是感觉有些地方没有得到充分满足，有些地方没有处理妥善。

对于每个团队资源需求的合理性该如何进行评判？而资源博弈又要怎样去解决？这是几乎每一位老板都会真切遇到的难题。今日我们就来探讨一下这个话题，也就是究竟要采用何种方式运用针尖战略的思路去解决资源分配方面棘手的问题。

说到资源怎样进行科学分配才更有效，华为运用的针尖战略就不得不提。那么，什么是针尖战略？任正非曾讲过这样一番话："处于大机会时代的时候，千万不能存有机会主义的想法。我们需要拥有战略耐性，始终坚持专注去做一件事情，争取在某一个点上达成突破。"

华为所采取的方式比较简便直接，即将全部的资源都汇聚于通信主航道这唯一的要点之上。这就如同是一枚针，需要凭借针尖所蕴含的力量，来穿透那最为厚实的窗户纸。

放弃小灵通，死磕3G

最为典型的例子当属小灵通。在2000年前后，小灵通于中国非常盛行，热度极高。UT斯达康凭借小灵通在数年间实现了数百亿的营业收入目标。中兴跟进做小灵通，收获颇丰。华为内部不少人坐不住了，纷纷向任正非建言："老板，小灵通这般热门，我们也涉足，能够轻易赚取几十亿。"然而任正非予以拒绝。他表示："小灵通是一项难以持久的技术，毫无发展前景。我们要投身3G领域，专注未来的主流技术。尽管眼下看不到收益，但未来必定是3G的时代。"

为了全力钻研3G技术，华为组建了一支由几千人构成的研发团队，每年投入几十亿资金用于研发，持续投入将近10年时间后，最终才收获了相应的成果。在过去的日子里，华为未曾涉足小灵通业务，表面上看似乎是少赚取了上百亿元利润。不少人认为任正非的做法很傻，还觉得华为错过了巨大的发展契机。

不过后来发生的情况众人皆有所知，也就是小灵通仅过了几年便完全退出了历史舞台，与之形成对比的是，华为凭借对3G、4G、5G的不断投入，最终成为了全球通信行业的引领者。这便体现出针尖战略所具有的力量：从表面上来看，似乎舍弃了诸多的机会，然而实际上是把全部的力量都聚焦于同一个点上，最终达成颠覆性的突破。

压强原则：用范弗里特弹药量饱和攻击

于华为内部，有一种说法，名为范弗里特弹药量。此说法具体所指为何呢？

在主攻方向方面，所投入的资源要远远超过对手，凭借着较大的优势，迅速达成突破。如果别人投入一亿资金，那自己便投入十亿资金，如果别人投入一百人，自己则投入一千人，如果别人进行三年，自己更要进行十年。一旦我确定了这个方向，就会投入所有资源，一定要在那个关键节点做到最佳，就算是世界顶尖水平也不为过。

不少人觉得华为在研发投入上数额巨大，是因为华为资金充裕。然而事实上，华为并非是在资金充裕之后才增加投入，而是勇于进行投入，进而才使得资金越来越充足。存在这样一种正向循环，即越专注于某方面，便越会具备优势，而当拥有优势后，就越容易实现盈利，盈利增多之后，便能够有更多的资金投入，投入增加后，又会进一步促使更为聚焦。

不少老板表示："我也期望能够聚焦，然而我们公司规模较小，资源存在一定限度，实在是没有办法做到。"

但我想要告知你的是，并非你所拥有的资源数量不足，而是你把自身的精力过度分散了。资源一直以来都是有限的。就像华为、苹果、谷歌这些公司，同样会存在觉得资源不够充足以供使用的情况。问题的关键，不是资源够不够，关键的问题在于你究竟有没有将资源投放至关键地方。

误区一：撒胡椒面，谁喊得凶给谁多

很多公司分配资源的方式很简单——谁喊得凶，就给谁多一点；谁的声音大，就偏向谁一点。结果呢？会哭的孩子有奶吃，踏实干活的人反而拿不到资源。而且每个部门都觉得自己很重要，每个部门都想要更多资源，最后资源被拆得七零八落，哪里都有一点，哪里都不够。

资源分配就如同撒胡椒面一般，从表面看去似乎具备公平属性，可实际上这却是非常严重的浪费行径。

误区二：平均主义，每个部门都差不多

还有一些老板喜欢搞平均主义——大家都是兄弟，不能厚此薄彼。销售部门得到了1000万，产品部门同样被分配了1000万，最终市场部门也被给予了1000万。从表面上看这显得比较公平，各个部门对此都没有异议。

但结果呢？在每个部门中，都不存在充足的资源，以至于每个部门都无法将工作妥善处理好。战略可不是请客吃饭那样随便，不能去搞平均主义。资源分配的目标并非是要达成让所有人都感到满意的结果，而是着眼于为公司铸就一个具有长远发展潜力的未来。

误区三：只看短期回报，哪里赚钱投哪里

存在这样一种情形，即投资方向朝着能够盈利的地方。若今年某项业务实现盈利，便会为其增添资源。要是次日另一项业务表现不佳，就会削减该业务的资源。表面看似理性，实则属于短视行为。因为今天赚钱的业务，明天可能就不赚钱了；当下存在诸多看似难以产生盈利的业务，然而在未来，它们极有可能发生转变，成为能够带来丰厚利润的来源。只看短期回报的资源分配，本质上是在透支未来。

说了这么多，到底怎么用针尖战略的思维来分配资源？给你一套方法，分四步走。

第一步：找到你的"针尖"——什么是战略制高点？

资源分配之前，首先要想清楚一个问题：你的"针尖"在哪里？什么是针尖？它指的是你的战略制高点，也就是那个你一定要去打赢，而且自身具备打赢能力的地方。

怎么找？问自己三个问题：

1. 未来3-5年，什么是决定行业胜负的关键？是技术？是品牌？是渠道？是成本？还是用户体验？
2. 我们在哪个点上，有机会做到最好？是产品研发？是销售能力？是供应链？还是服务？
3. 哪个点一旦突破了，能带动整个公司上一个台阶？

恰似一根针插入，能够将整个局面予以捅开。这三个问题相互交叉程度最高的部分，便是你所对应的那个关键点所处的地方。

比如华为的针尖是"通信技术"，因为通信行业的胜负关键是技术，华为有能力把技术做到最好，要是在技术领域达成突破，便会推动整个公司朝着进步的方向发展。

没有针尖，资源分配就是盲目的；有了针尖，资源分配就有了方向。

第二步：压强原则——把70%的资源投在针尖上

找到了针尖之后，怎么投？将七成的资源，全部地投入到针尖上去。注意是70%，不是100%。

为什么不是100%？因为你还要留一些资源做其他事情，还要留一些资源应对不确定性，还要留一些资源探索新机会。不过，有70%的核心内容，要放置到战略的关键位置。不能够到处撒播胡椒面，不能去搞平均主义。

很多人会说："70%是不是太多了？万一赌错了怎么办？"我想说的是——战略本来就是一种赌。你要么赌聚焦，要么赌分散。赌分散，你大概率不会死，但也大概率不会赢。当把自身目光集中在赌博行为之时，存在输得很惨的可能性，不过也有较大概率赌赢。在今天这个存量竞争的时代，不赢，就意味着出局。没有中间状态。

相较在十个点平均分配精力，于每个点投入非常而言，人们更倾向集中力量，在一个关键的点上倾尽全力，投入一百分。

第三步：资源分配的底层逻辑——用战略价值代替声音大小

怎么判断一个部门的资源需求合不合理？不是看他喊得凶不凶，不是看他去年的业绩好不好，而是看——他的需求，跟公司的战略方向对齐吗？他拿到资源之后，能帮公司拿到战略制高点吗？

资源分配的主要逻辑是基于战略价值，并非由谁的声音更具有影响力来决定。怎么落地？给你一个简单的方法：每次讨论资源分配的时候，不要让各部门说"我要多少资源"，而是让他们说三件事：

1. 你要做什么事？（具体的动作，不是空洞的目标）
2. 这件事跟公司战略有什么关系？（战略对齐度）
3. 做成了能拿到什么结果？（可衡量的战略价值）

然后根据战略价值的大小来分配资源，并不在于谁呼喊的声音更加响亮，也不是取决于谁所拥有的资历更为深厚，更不是看谁与老板之间的关系更为亲近友好。将资源分配的标准予以转变，从"谁需要"转变为"谁能创造更大的战略价值"。如此这般，众人便不会将精力耗费在内部博弈之中。他们并没有将精力分散于其他事务，而是将全部心力都集中在怎样把事情做得尽善尽美、怎样去创造出更为可观的价值这两个方面。

第四步：建立战略投入的容错机制——允许失败，但不允许不试

不少老板不太愿意集中进行投入，心里担忧会遭遇失败状况。"万一我把所有资源都砸进去了，最后没做成怎么办？"这种担心很正常。然而你需明白，不去尝试，成功就永远不会到来，尝试过后，存在失败的可能性，不过也有成功的可能。而且，战略投入本身本来就有着失败的可能。

如果你要求每一分钱都必须有回报，那最后只会把钱都花在短期见效的事情上，没人愿意做长期投入。怎么办？建立战略投入的容错机制。就是要明确告诉大家——我们拿出一定比例的资源（比如10-20%），用来做战略探索和尝试，就算是经历了失败这种情况，其实它也算不上是非常严重的事情，并不会有其他人来追究相关责任。

这样大家才敢去尝试新东西，才愿意做长期投入，公司才会有未来。当然，容错不是纵容。你可以允许失败，但不允许不试；你可以允许走弯路，但不允许原地踏步。有容错的聚焦，才是可持续的聚焦。

资源永远是有限的，不是不够用，是太分散。针尖战略的本质，不是做更多事，而是把一件事做到极致。资源分配的底层逻辑，是战略价值，不是声音大小。用范弗里特弹药量，在战略制高点上饱和攻击。