大圣电商圈子丨老板分享经验，老师总结方法。
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【圈子同学提问】
我有一个助理，安排他去做一个产品，价格力度到位了，也批准了可以使用的费用，但半个月后问起来，就直接回答一句卖不出去，费用花不出去。
我和他聊下来的感觉就是——他思考问题的程度太浅了。一个产品卖不起来就可以不去卖，直观感受到他似乎没什么压力。
我想问，是不是他作为助理，暂时还不具备自我思考的能力？我也经历了从“不懂”到“慢慢变懂”的过程，很害怕完全按照我自己现阶段的理解能力去要求别人。
老师可以帮我分析一下，我应该怎么样去启发别人的思考，尤其是深度思考吗？遇到这类问题，该如何去一点一点去引导下属？
同学们遇到此类情况是怎么样处理的？因为我不止一次面临这样的情况，总不能一直归结于人不行，然后频繁换人吧？
我认为是自己没有掌握挖掘别人潜力的方法，求赐教！
【大圣思考回答】
蔡同学提的这个问题挺有意思，我尝试去回答一下。
首先助理的这个人选，他必须要有一个正向积极的态度。我们经常说，选人大于用人，用人大于育人。假如这个人一开始就是不爱思考、不爱学习、不爱上进的人，那么你怎么培养都很难激发他，让他进步。
其次，关于如何引导他们去思考，关键就在于复盘总结，让他们同频你的思维，总结我们经营的对错，不断地带着大家沉淀有效的经营动作，剔除无效的经营动作。
说白了就是多开会，梳理我们的工作流，然后把每一个工作拆成至少七个步骤，要做到哪怕是一个小白，看完这七个步骤，也能知道具体应该怎么做。然后给这些步骤当中的关键环节、关键任务，提供至少三个以上的方法。
因为只有提供三个以上的方法，才能够让大多数人掌握做好这件事情的基本能力，最后再给这件事情定出具体的评价标准——什么才算做得到位；什么才算做得好；什么算做得不合格，让这个人知道自己的工作有没有达标。
比如像你说的，安排做一个产品，价格力度都到位了，推广预算也到位了，最后来一句“卖不动”，我们作为老板，对于这种结果是不能直接就接受的。我们需要去深挖，为什么卖不动？发现卖不动以后做了哪些措施？有没有做别的优化动作？有没有重新优化视觉、优化卖点？有没有按照公司产品上新的标准步骤走？
假如这些基本要求都没有达标，说明这个人连最基本的工作都没有胜任。
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除此之外，我们还要给团队建立足够的案例库和工具库，这样才可以让我们知道，以往我们是怎么做事情的，哪些是正确的，哪些是错误的。不管正确还是错误，都应该有对应的案例，因为案例库是最能直接沉淀方法论，也最能具象化呈现的。
最后就是，你需要带着他们一起高频学习，超前学习。一起学习就是快速同频思维的最好方式。你们都同时听一样的课程，听同一个老师讲解的内容，所以你们对于同样事情的思考就会相近。当学习和开会的频次都增加上来后，他们也就逐渐开始和你同频了。
我带我的助理也是这样的方式，他一开始的思考比较浅薄，做的内容也不是我想要的。然后我和他讲，你先把我的内部信、每日思考回答这些内容都完整看一遍，去看看我是怎么思考这些问题、怎么去拆解这些问题的，看完之后每天给我写一篇总结。
因为光看，没有要求，他也不知道自己是做对了还是做错了，所以我就要求他每天给我写一篇总结。根据他每天写给我的东西去纠偏他的方向，告诉他，我是怎么思考的，我是怎么做的，为什么要这样子做。
其次就是让他去看我看过的书，因为我长期在外面讲课，没有办法带着他一起去学习，所以就让他去看我看过的书，看一些名人传记，这也是快速和我同频的方式。
其他同学也可以提出一些你们带助理的方法，给这位同学参考参考。
【圈子会员回答精选】
【射手&巨蟹星系】天择
同学你好，看完你的描述，我从三个维度帮你拆解这件事。
第一，先理清三个核心关键点。
这位助理目前的能力层级，是已经到了能独当一面的程度，还是只能被动执行、跟不上你的思维节奏？
你批复的推广费用，有没有明确给使用方向、投放渠道和落地要求？还是只批了金额，没给用法？
项目半个月才跟进复盘，中间没有过程监督？本质上你缺少节点把控。
第二，核心根源不在于助理不愿深度思考，更多是我们管理者的机制和引导没做到位。
你只下达了做产品、可用费用的结果指令，但没有给他清晰的目标、拆解步骤、执行标准和考核要求，也没有配套的SOP。很多基层助理本身就缺乏主动深度思考的意识，只会按最简单的方式做事，遇到卖不动就直接摆烂，没有压力、不会主动找原因、找解法。
而且人的深度思考能力，不是靠天生自觉就能养成的，是靠标准、流程、复盘、提问一点点训练出来的，不能用你自己的成长认知，去同等要求下属。
第三，给你两点实操建议。
先梳理标准化打品、推广落地SOP，把完整流程、步骤、费用使用规则、考核节点都定好，让他有章可循，先按标准执行，在执行中慢慢积累思考逻辑。
刻意引导深度思考：坚持日常复盘、例会时少给答案，多提问。比如：卖不出去的核心原因是什么？流量、定价、话术、投放哪一环出了问题？有没有试过调整方案？倒逼他自己拆解问题，久而久之就会养成深度思考、主动解决问题的习惯。
另外，你说得很对，不能一遇到卡点就换人，大部分员工的潜力，都是靠管理者用流程约束、提问启发、复盘训练挖掘出来的。
【双鱼&水瓶星系】水熊虫
我觉得你需要想清楚自己如何理解“助理”这个角色。一个是干杂事的，帮你处理琐碎事情；另外一种就是进入培养名单的。
正常情况下，你可以自己带一年，让他看看你是怎么处理事情的。在这个过程中，你时常反问他遇到某些情况，会怎么处理？一年后，再让他负责一些局部的事，直到可以完全放手。
培养一个人没那么快，这取决于个人的悟性。
我们从不懂→懂→当老板，核心在于我们有改变命运的决心、有规划。助理是否有这种想法呢？只有想“更好”的人，才有自驱力。
你的问题让我想起以前有个长辈，他手下某个部门缺少负责人，有个老业务员很想去做，他就会先琢磨一下老板要干啥，然后主动表现，最后长辈让他去试试。
在这个过程中，他会自己思考，不懂就去寻找答案、问人，自驱力很强。还是那句话——没有自驱力和学习力的人无法完成自我提升的。
【双鱼&水瓶星系】永远向前看
蔡同学你好，关于助理这个问题，我说一下自己的思考。
第一，选人真的很重要。
想要一个能主动思考的助理，首先这个人本身得有这个意识或者潜力。不是每个人都具备主动思考的能力，很多人是抱着打工心态来做事的，你让他像老板一样自己去琢磨、去推动，不太现实。
除非你正好碰到那种自驱力特别强的人，否则大部分员工是需要你给方向、给方法的。所以第一步不是培养，而是筛选——在招人的时候，就要看他有没有主动学习的习惯、遇到问题会不会先自己想办法。
第二，流程标准化和数据反馈机制得跟上。
你说半个月后问起来才知道产品没卖动，这说明中间的过程管理是缺失的。助理每天在做什么，你其实是不知道的。公司有没有完整的培训体系？有没有日报、周报？如果他有每天反馈的习惯，你就能及时发现问题，而不是等半个月后才来问。
另外，数据系统也要打通。你作为管理者，应该能实时看到店铺链接的进展、流量、转化等核心指标的变化，而不是靠助理口头汇报。
第三，要有师傅带，而不是让助理自己摸索。
助理这个岗位，在很多公司就是偏执行层面的。
你不能指望他像老板一样自己去思考“这个品为什么卖不动”。他需要有一个运营或者店长带着他，告诉他每天要做哪些事、遇到问题先看什么数据、尝试什么动作。
如果你自己已经摸索出了一套成功的方法，可以把它沉淀下来，做成流程标准、案例库、执行清单，让新来的助理有东西可参考，而不是从零开始“瞎撞”。
第四，通过会议、培训、学习氛围来启发思考。
一方面，要经常开周会、月会，把你的思想和对事情的看法传达给团队，让他们知道你在想什么、关注什么。
另一方面，在日常带教中要耐心引导，不要直接给答案。同时可以借助外部力量，比如请人来做内训，或者带核心骨干出去学习。
当然，这要看助理所在的培养阶段：如果还是新手，内部基本操作先教会；等到了运营、店长级别，就可以带出去接受更高阶的认知提升。内部也可以形成学习氛围，比如成立小型的分享会、读书会，慢慢养成主动学习的习惯，思考能力自然会提升。
第五，关于“费用花不出去”的问题。
这类情况，助理很可能是自己也不懂、不敢轻易花钱，害怕承担浪费公司资源的责任。
如果他没有掌握投放的技巧，随便花钱确实不合适。所以你要给出明确的方向和预算使用原则，比如每天花多少钱、测试哪个渠道、看什么数据，让他有章可循。
同时也可以从激励端口入手：设置新品贡献奖、链接考核、新品利润分成等，让他觉得主动推广并拿到结果是有好处的。压力不是靠吼出来的，是靠合理的激励和清晰的路径引导出来的。
总结一下我的核心观点：选对人、建好流程、配好师傅、打通数据反馈，再通过会议、培训、激励等方式持续引导。纯靠助理“主动思考”来成长，代价太高，而且这样的人也太少了。
我们既要给他们方法和安全感，也要用机制让他们愿意往前冲。
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