一、为什么要打新大客战？
1、利润增长的需要：企业利润公式，收入-成本=利润， 收入由价格和销量相乘得来，要提升利润，企业要实现价和量双增长，价格由企业战略，价值创造，产品升级和研究技术决定，销量由营销决定，营销包含品牌战，渠道战，客户战，其中客户战最关键，而客户战中最重要的是新大客户攻坚战，是企业的决胜之战，是企业非打不可的必赢之战。既然这场战役非打不可，那么就要尽早开打，绝不能拖到最后再打。
2、企业破局的需要：行业增长乏力，同行竞争加剧，客户需求变化，自身企业3年不增长反而大幅下降，企业亟需一场振奋人心的战役来破局，来增收，来增利，选择大客户战略的原因是，一个新大客户开发胜过1000个小客户开发。回过头来看数据，你会发现做小客户投入太大，产出太少，最后一地鸡毛。一旦我们把大客户做起来，反而剩下的中小客户根本不用开发，他们会主动向我们游过来，这就是大客户开发的吸虹效应。因此，新大客这场战役是所有企业最值得做的破局之战。
3、组织升级的需要：打新大客战役，老板要学会借假修真，借助新大客战役修战略，修价值，修产品，修组织，修机制，修文化等，从而实现企业组织全面的脱胎换骨。
二、如何打新大客战（行动教育新大客战“独孤九剑”）
第一剑：一号位躬身入局。 一号位是新大客战的第一责任人，第一资源官，第一指挥官
大客户一定要由一把手亲自沟通。作为公司一号位，要亲自锁定行业龙头客户。分子公司老总则要锁定区域龙头客户。要把大客户战略作为公司的牛鼻子工程，由一号位亲自挂帅。一号位做好3个定位：大客户开发的第一责任人、第一资源官、第一指挥官。
一号位如何躬身入局？
要亲自抓3个核心大客户，以此来明确大客户作战流程；
要亲自从宏观、中观、微观全方位筛选大客户；
要亲自组建大客户团队；
亲自筛选大客户的尖刀产品；
亲自制定大客户的政策机制。
亲自抓大客户作战管理
为什么要做大客户作战流程再造？
因为员工不会做你想让他们做的事情，而是做他们自己喜欢的事情。流程再造要思考用户是怎么知道我们的产品，用户是怎么买到我们的产品的？用户在什么场景下购买？购买的动作和流程是什么？我们如何给用户交付产品？交付过程中哪些环节能够触动用户？哪些地方能够让用户尖叫？用户是怎么复购的？用户是怎么转介绍的？为什么有的用户复购，有的用户不复购？为什么有的用户转介绍，有的不转介绍？要把整个用户接触的全接触点全部闭环，让每一个环节首尾相接。
基于开发服务大客户流程，我们要对每个销售人员进行清晰定位，包括岗位、责任、每天的动作、成果如何量化，以及应该考核哪些KPI和销售人员对应匹配的专业、能力、素养。
重新定义大客户的管理：
必须实施数据化、在线化，也就是研发自己的CRM系统。数据化的目的是将流程固化，形成闭环，这样才能追踪员工的行为，最终实现从战略到行为的真正落地。
同时，每周三下午5点-7点，一号位亲自主持新大客户专题会议，跟踪各个团队新客户开发进度，检查他们动作是否正确。检查的不仅是结果，更是他们的过程：每人、每天、每件事、关键动作、时间节点。
将服务大客户的动作——锁单、跟单、成单、升单——全部数字化。
每一次会议都要将标杆员工的成功开发新大客户的过程要推广到全员，让所有人都去学习标杆员工的动作，针对销售团队整个过程进行积分管理和奖惩管理。
总结一句话：如果一号位自己不落地，员工根本就落不了地。
因此，没有一号位的躬身入局，就不可能有企业大客户的成功。
第二剑：对客户做好分类管理。基于“价”和“量”进行客户分类管理：
- 价高量大的为鲸鱼客户
- 价中量中的为海豚客户
- 价低量大的为鲨鱼客户
- 价低量低的为小鱼客户
分类的目的是为了“抓大放小”，明确哪些客户做，哪些客户不做。
鲸鱼客户由总监、总经理负责
海豚客户由老员工负责
剩下的鲨鱼和小鱼客户全部砍掉
第三剑，团队分工，交付上移。后台交付一定要迁移到用户端
大客户战略不是单打独斗，而是靠系统作战，企业必须建立跨部门、跨组织的团队，并进行项目制打法。
前台负责开发，后台负责交付，不能脱节，不能隔离，必须让后台交付主动迁移，后台交付一定要迁移到用户端，嵌入到用户开发的全流程。
当前端客户提出需求的时候，交付端就应该启动调研，快速与客户深度沟通需求，有针对性地提出解决方案。
客户缺什么，后端就调动什么资源解决什么。
第四剑，用户接触点的SOP闭环管理。
对用户全生命周期接触点进行精细化管理，在每一个用户接触点上建立标准作业流程。这里的流程由一号位亲自参与梳理，把用户从知道品牌到持续复购全流程每一个环节都梳理出来。真正的必然成功是通过流程管理确定性来对抗结果的不确定性，做到了就奖励，做不到就处罚，每天每周都要复盘执行情况，持续迭代流程。
具体SOP围绕：锁单（客户画像、客户数量、客户结构）-跟单（关键决策人信任、需求、价值）-成单（案例-方案-关键关系）-升单（交付满意，持续感动，产品组合）具体实施指南私信沟通
第五剑，机制和政策的倾斜。
针对大客户开发的专项人员，实行中底薪+中绩效。针对跨部门团队作战，实施团队提成共享，将所有人的利益捆绑一起，把前台和后台捆绑在一起。同时还要向大客户做好政策资源倾斜。
第六剑，强关系锁定，链接大客户的中间人
客户关系的本质是经营客户的信任。
如果锁定的大客户是行业第一，而你的品牌影响力还没那么靠前，这意味着客户比你高维。这时候，你需要找一个与大客户有强关系的人来为你背书，通过强关系来快速建立信任感，开发客户就会事半功倍。
用户经营大体分为两段：
第一段叫开发：其任务是找准客户、触达客户、沟通客户、激发需求、形成订单，这都叫营销。
第二段叫交付：你的产品有没有做到独一无二？你的交付有没有让客户持续满意？
如何解决交付的问题呢？
必须回到原点把战略升级、价值升级、产品升级这条线打通，只有先解决交付端的问题，所有营销端才能发挥出价值。因此，一号位要高度关注：
1. 企业的战略标准是否足够高?
2. 企业的价值创造是否足够大?
3. 企业的产品是否足够有杀伤力?
谨记：如果在战略标准、价值创造、产品交付上存在短板，那么我们的营销就很难有大的突破。
具体如何做到呢？后面三剑就是具体实施动作
第七剑：战略升级，从一次到一世
由于我们对客户价值的认知高度没有打开，思维还停留在一锤子买卖的生意里，而标杆对手已经站在长期合作的角度思考如何为客户创造终身价值。
用户终身价值就是企业战略从短期订单思维提升到长期价值思维。
从战略高度上，企业不再只关注这一笔生意能赚多少钱，而是思考如何成为客户的长期合作伙伴。
从战略远度上，企业不再局限于当下这一年能交付什么，而是规划未来5年、10年，为客户创造更大的增量价值，让合作随着客户的成长而升级。
用户终身制不仅仅是绑定客户，更是通过战略升级，倒逼企业找到持续为用户创造高价值的路径，最终实现客户价值和企业价值的双向放大。
第八剑：价值升级的源头来自于价值观的升级
做事先做人，人品决定产品，组织竞争是价值观的竞争。
价值观是企业价值创造的底层密码。价值观就是最重要的价值标准和道德标准，是组织成员共同思维模式，行为模式和组织氛围。
企业只有一个核心价值观，就是以客户为中心。
没有用户就没有一切，没有利他就没有利润。
“以客户为中心”要全员讨论、全员教育、全员反省。
每个人都要对照“以客户为中心”反复检讨自己的工作，不断自省：
1、我有没有以客户为中心？
2、我有没有一切围绕用户转？
3、我还有哪些值得改进的空间？
当“以客户为中心”融入到企业的经营时，用户的价值自然而然就会长出来。
第九剑：软硬兼施，产品服务化
卖产品是一次性的，卖服务是一世的。
如果你是卖服务的企业，你反而要卖产品，软硬兼施，才能最大化提升运营效率。
具体方法：
1. 研究用户的用户的用户
我们的产品如果是卖给B端，B端要成就自己的品牌价值。B端产品要卖给他的经销商、零售商。这是“用户的用户”的需求是为了赚钱。“用户的用户的用户”是终端消费者，他们的需求是实现美好的生活。
要实现三级用户的触达，例如，我们直接帮助终端门店进行销售话术的规范、产品陈列的优化、竞品动态的分析。这些看似繁琐的细节，却是决胜市场的关键环节，是实现客户价值的核心抓手，能让客户离不开你。
2. 研究用户的对手和标杆
通过研究用户的对手和标杆，提炼他们成功的要素，通过抽丝剥茧，做成方案作为客户决策的依据，同时企业内部要进行像素级拆解与复制。
3. 研究用户的标杆供应商
与标杆供应商深度合作，还要获取标杆供应商的关键性人才。
通过独孤九剑实现新大客战略落地，倒逼企业实现全方位的蜕变，从战略与标准的升级，到价值创造的升级，到产品价值的升级，到组织升级，再到管理的升级。大客户倒逼着企业实现脱胎换骨的变化。
三、如何用最少资源、最快速度打赢新大客战役？闪电战
战争最大的成本是时间，时间背后是时间窗口期，是资源的损耗，因此要与时间赛跑，通过加速度和提升节奏来获取成功。
企业最大的卡点是人性：人们常常喜欢被动地等、靠、要，总是不自觉地拖延、磨洋工、观望，最后就变成了老牛拉慢车，变成了拉锯战。
时间是企业最大的隐形杀手，如果你没有管理好这个隐形杀手，你将面对被残酷淘汰出局。
闪电战能发挥出10倍级势能，创造10倍速增长及背后核心三大要素。
一、闪电战第一大核心要素是时机:时机是时间窗口，是趋势风口
真正的将军不只会打硬仗，而是借势而为。
抓住时机，就能事半功倍,时机本身就是时间的杠杆，是宇宙的杠杆和自然的法则。时机就是第一杠杆，时机是第一战略要素。
一号位必须有捕捉时机的意识。一号位要构建战机研究的组织功能。把战机研究变成组织的常规功能，具体分为四步：
1. 成立战略研究组，由专人负责战机研究。
2. 针对“知天（趋势）知地（市场行业产品），知彼（对手标杆）知己”，建立分类的研究科目。
3. 每周形成专题报告。
4. 根据专项研究结果，形成战机捕捉的落地计划。
针对战机发起闪电战，具体包含以下步骤：
1. 设定一个不可能挑战的高目标。
2. 明确作战计划。
3. 调集资源，缺什么补什么。
4. 全链路复盘，清除达标路上的卡点。
5. 组织升级，重塑能力、重塑标准、重塑流程、重塑体系。
二、闪电战第二大核心叫并力：集中资源，单点击穿
资源包括内部资源（可利用的人、财、物）和外部资源（核心客户、政府部门、供应链合作伙伴、金融机构、新闻媒体）。
做企业要秉持“万物皆备于我”的哲学思维，让一切为你所用。
调动资源时还要改变思维模式。过去我们常见的思维模式是线性思维，比如将资源分散于研发、生产、营销等环节，各个部门如同接力赛一般，一个环节完成之后才进入下一个环节。这意味着所有的资源是分散和均衡的。
闪电战要求我们要从接力赛思维变成并行思维，多个环节同步进行，将所有部门、所有人的时间资源全部集中在单一破局点上，集中在同一场战役中，在局部形成资源的叠加，而非平均分配资源。这就是调动资源的并行思维。
每一场闪电战，本质上都是大决战，是一次决定胜负的精心设计和全员动员。它不是单兵作战，而是调动所有资源，缺什么补什么，缺人就调人，缺将就调将。通过调兵遣将、排兵布阵，形成时间的密度和资源的强度，最终击穿阈值。
如何形成大决战呢？
1. 空军地毯式轰炸，品牌大决战：选择一个焦点市场，通过火力聚焦进行密集曝光，形成光环效应。如果你是To B企业，一定要把目标行业区分出来；如果你是To C企业，一定要区分区域。针对细分市场去做品牌聚焦进行曝光，使其产生光环效应和品牌势能。空军品牌战，专人专岗负责提高知名度，包括微信指数、百度指数、传播指数、图书销售量，品牌美誉度与忠诚度管理，空军实现地毯式轰炸。
2. 陆军饱和式进攻，渠道大决战：集中资源，调集人力、物力、财力，集中在品牌聚焦的区域进行大决战，锁定市场制高点。如果是To B企业，一定要锁定行业龙头企业；如果是To C企业，一定要绑定关键意见领袖，抢占行业最大的大客户。陆军渠道战：饱和式进攻，分子公司，每年不低于30%的人才净增长，百校计划、总经理选拔培养计划。每年38场浓缩大决战，极速+聚焦+重构。
3. 陆军闪电式出击，在线化大决战：借助互联网（AI技术）对客户形成长期持续的口碑传播，最终逐渐形成圈层的爆破，让品牌像病毒一样疯传。-海军线上战互联网战闪电式突破，通过人工智能精准获客，建立AI大模型，助力销售业绩提升。
总结：要实现销量大幅提升的目标得靠火力和兵力。火力和兵力则依赖于速战和速胜。具体方法是：设定一个时间点，聚焦一个区域，瞄准一个目标，然后舍命狂奔。
第三，闪电战第三大核心叫极速，重构时间，实现单位时间价值最大化。
极速就是比快更快，我们不能再被动地消耗时间资源，而是要主动驾驭时间，将时间视为可运营的战略资产。因为真正的富有不是拥有更多的时间，而是让单位时间承载更多的价值密度。要把1天当4天来过。
闪电战不是一个简单的战术，而是一套重构时间的战法。
它重新定义时间，打破时间固有的认知。
把一天当作四天来看，将一天切分为四个场景：
- 早上6点到12点
- 中午12点到18点
- 晚上18点到24点
- 夜里24点到凌晨6点
每6个小时为一个场景。切分时间的目的不是切割行为动作，而是把每个行为动作的时间压缩到极限。这样时间就被重新定义，节奏被拉起来。通过时间的极限挑战来制造紧迫感，紧迫感驱动人性潜能的发挥。
总结：闪电战的核心
1. 时机：用最小的投入撬动最大的成果，充分利用时机，产生势能。
2. 并力：调动一切可调动的资源，集中资源强度饱和式投入，快速击破。
3. 极速：颠覆时间、改变节奏，提升时间的密度，最终激发人的潜能。
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