身处转型“阵痛期”的美特斯邦威服饰（以下简称“美邦”）在连续三年营收下滑的背景下，今年上半年又再次迎来巨额亏损，看来“投医O2O”的美邦，并未杀出一条血路。2014年，由于库存重新上升至3142.5万件，美邦被迫关闭了近800家门店。今年7月，美邦发布定增募资预案，拟募集90亿元资金，着力打造全渠道平台，将O2O进行到底。此番已是美邦的第三次“投医O2O”。传统的遗留问题，新方法就能解决吗？换汤不换药是否真的能让美邦“起死回生”？
先天基因带来库存问题
1990年代末到2010年左右，中国的服装行业经历了飞速的发展，在服装行业奋斗已有些年头的美邦净利润增长达到600%。但从2010年开始，美邦的存货规模从当年年初的9亿元猛然增长到年底的25.48亿元。
这一切最直接的表现，就是库存。库存数量的加剧，无非是因为生产过剩，或者销售下降。生产过剩是源于市场判断失误，而销售下降则意味着服装并未受到消费者喜爱，无法满足消费者的需求。而这两者都与美邦背后的运营机制密切相关。
创建之初，美邦的运营模式与耐克十分相似，这种模式于当时被称为“轻公司”。虚拟经营是美邦的早前发展思路：将成衣生产和销售两大环节外包，公司手上仅留下最核心的部分，包括产品设计、品牌推广和少量的直营店面。
早先的直营店非常少，扩张和销售主要依靠加盟商，因此订货会成了所有工作的核心。美邦每年开4次订货会，开会时间通常在服饰上市前6~8个月。比如现在，美邦已经开始准备明年春季服装的订货会。订货会一般时长在2~4周，参加的人主要有加盟商和公司高管。
在订货会上，美邦会展示100多名设计师设计出来的服装款式，然后加盟商决定服装款式以及生产数量。这也意味着美邦的生产计划及款式设计的权力都牢牢掌握在加盟商的手中。
这个模式的好处是加盟商承担经营风险，经销商决定款式、数量，两者需以现金支付预定的服装费用。根据美邦要求，加盟商需签订3年合作协议，并且每年提货量须有25%的增长幅度。
美邦的运营模式是加盟商先预定，然后再生产。理论上，这样的模式不应该产生库存。但是，从1990年到2010年，由于市场快速增长，美邦和加盟商早已形成激进的习惯。每年美邦董事会和财务部门都会制定一个增长30%的目标，并依照这个标准去生产……
随着市场放缓，美邦冒进的生产计划开始出现“问题”。不仅如此，加盟商出逃让美邦的库存情况更是雪上加霜。即使已经意识到市场可能发生的变化，但企业运作存在惯性，人力资源、生产计划都是在按照以前市场每年30%以上的增长去执行的，因此库存问题并未减缓。
库存问题虽年年解决，却年年不见效。
ZARA化·化为己用
洞悉问题所在的美邦开始进行相应的调整，而调整的看齐方向就是ZARA.
与美邦运营模式不同，ZARA这样的快时尚品牌特点为：少量生产、迅速更新（每两周会更新一批产品）、业绩不佳的单品会以折扣迅速销售。但是，中国服装企业更倾向于大批量生产，通常更新产品的周期为3个月。
不仅如此，ZARA还具有一套完整的“买手制”结构，这些买手大都是时尚业资深工作者，常年参加各大时装周，从中了解最新的时尚趋势和时尚元素，并将这些信息反馈到ZARA的设计部门来指导设计。相比而言，美邦只是每年让设计师去欧洲、日韩和香港购买两次服装。
由于布料生产时间较长，导致服装的生产周期通常是60~80天。如果一些服装出现了热销，真的成为“英雄单品”，在下一季的服装到来之前，门店可能就要面临无货可卖的情况。所以，中国的服装企业倾向于多生产，相应地加盟商也倾向于多存货，即使卖不掉，也可以打折销售。
而ZARA每隔两周更新一批服装，不会出现断货的局面。依照美邦的理解方式，ZARA似乎每天都在开订货会。美邦不仅是设计和生产速度缓慢，更重要的是信息反馈滞后。比如ZARA一个秋季系列，每个款式只会发三四件衬衫或夹克到一家门店，库存余货非常少，超小号或中号基本不会剩下。如果顾客有需要，门店经理可以申请多发货。他们还会记录下顾客的反应。现在，美邦开始尝试每周发一些新品到门店，以及尝试从提高一些品类的更新速度开始，逐渐改善供应链。
直营与加盟的冲突
主打复合型渠道模式的美邦，以“直营店+加盟店”模式为主，以代理模式及针对库存产品的特殊渠道模式为辅。这样的渠道管理无论是在复杂程度抑或是反应周期上，难度都相对更大，“复合型渠道模式”恰恰是造成高库存的一个主要原因。
透过美邦的复合型渠道模式不难看出，加盟店、代理商与企业之间并未形成有利于库存控制的合理机制。15%~20%的退货率和换货率，让加盟店和代理商难以产生太强烈的库存控制动力。中国快时尚服饰行业的大数据表明，产销比维持在60%~70%便可算是不错的水平。而ZARA的产销比则持续保持在85%以上，库存控制能力超过中国本土快时尚企业的20%以上。
十年前，美邦主要依靠加盟商开加盟店来实现销售渠道扩张，但是当大量加盟商到总部讨价还价压低货品折扣时，美邦意识到定价权正逐渐被剥离，因此不惜以高出加盟店五倍的代价开自营店，借以加强对销售渠道的控制权。美邦时至今日在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营。
同时，美邦在自建直营店之后，直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。在加盟商的库存问题变得日趋严峻的时候，去年美邦给予了加盟商优惠的补贴，加盟商在指定的时间里可以对货品进行八折销售，而美邦将给予8%的金额补贴，而这意味着加盟商自己还要付出12%的利润亏损。
但许多加盟商反映，八折的折扣力度远远不够，美邦直营店甚至直接低至五折。加盟商无力自己承担更多的打折以对抗直营店大规模的促销活动。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率从美邦进货，加上运费以及道具的费用成本大概在销售额的60%。一个商铺的租金要占到成本的15%，若是商场柜台的话这个数字要提高到18%。加上7%~8%的人员成本，当加盟商自负盈亏打八五折的时候，已经毫无利润空间了。
整个服装行业不景气的大环境下，左右互搏之势令加盟商倍感受伤，而加盟商的“怨念”也在左右着美邦商品生产的决策。这意味着，在美邦将所有精力投入到如何将供应链速度提快的同时，销售的速度却被忽视了。
商业模式不是万能的
美邦的经营模式可以概括为“虚拟经营+代言”，即便“生活体验馆+美邦App”提出已经2年了，但显然未成为主流。美邦是如何满足顾客需求的？设计产品、外包加工，在以加盟商为主的店铺中销售，不断推出形象代言人，并冠名综艺节目以提升品牌关注度。现在把“在以代理商为主的店铺中销售”替换为“在体验店中以App网购的方式销售”，美邦看似高大上的“O2O转型”却面临碰壁。美邦在今年依靠“有范”APP完成互联网转型成功的不确定性较大，从当前“有范”APP的下载量来看，其品牌市场影响力还不大。虽然“有范”在网络点击率第一的综艺节目奇葩说进行冠名广告，但是真正为企业带来的销售增量并不可观。
这个所谓突破并算不上真正的突破，产品中心化模式依然是美邦的一贯模式。其次，当谈及“满足顾客需求”时，意味着要先“了解顾客需求”，“生活体验馆+美邦App”真的是美邦顾客的需求或者潜在需求吗？美邦可能并不知道自己的顾客需要什么。
传统服装行业发展到今日，可以说99%以上企业的战略与美邦一样，都是“产品中心化”，突出表现就是企业以产品为核心，所有战略优势都基于产品以及其背后的产品专家，部门和小组围绕产品而设立，创造新品或卖出现有产品的能力，决定了员工获得奖励的多寡。从长远看，企业应注重强化产品系列，并不断找到新的扩张途径，品牌被认为比顾客具有更大的价值。
美邦连续三年的亏损表明，他们的战略已经落后于时代了。事实上，公司内部层出不穷的问题，以及外部呼啸翻滚的危机都是表象，这些都只是企业落后战略的表现形式。如果在一头扎进问题的漩涡之前，没有解决根本的方向问题，那么只会被泥沙卷裹着沉入海底。
O2O是否将成为中国传统服装企业突破困境的良方？美邦未来通过不断试错，体验店的数量预计将不会再盲目增长，邦购网和App终将会被发现只是“鸡肋”，第三方电子平台终究绕不过去。移动电商看似是突破口，但增长幅度依然低于平均水平。如果美邦脱离战略层面的提升，而一味进行所谓的“O2O转型”，最终的结果与不转型也就没有太大区别。
不知美邦的所有者是否会真的在内心喊出“拿什么拯救你？我的美邦”，但它真的需要被拯救了。即便现在自营店特别是ME&CITY有逆势增长的表现，但对于美邦而言，占比实在太小。
归根结底，只有解决“满足顾客需求和潜在需求”这个根本问题，才是传统服装企业脱胎换骨进而破局的唯一出路。没有“顾客中心化”意识和战略实施的服装企业将在随后的竞争中被打败。确切地说，不是被打败，而是被“边缘化”。（来源：立信CMA）
特别声明：本微信平台所发布的文章，除标注【原创】外均属各大媒体平台或者微信粉丝推荐，如转载时标注作者及出处，我方会一并载入，如没有特别注明，我方会默认为网络转载，如原作者见到后，认为不妥，请告知我们，我们会立即删除，并表示歉意！电话：010-51269901。欢迎作者直接投稿，投稿邮箱：editor@sinof.com。
精品微信号推荐
互联网金融案例
financecase
专注互联网金融研究，发布最新互联网金融案例。
贸易金融
trade_finance
专注于贸易金融、跨境金融及交易银行的平台。
温馨提示： 长按红色字复制，在添加朋友中粘贴搜索公众号关注。
O2O实践
研究线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，对O2O这种新型的商业模式研究与实践，持续发布实践成果，促进行业发展。投稿邮箱：22210433@qq.com 商务合作：tradefinance（微信）