一个朋友的公司花几十万搞了两年的阿米巴，最后只学会了按比例分账。上一集，我们说过单位时间附加值本质上是一个效率指标，它衡量的是人这个资源用的怎么样，但如果没有真实的内部交易，这个效率指标就是废纸。今天这一集呢，我和大家聊聊这个最坑的江湖骗局，帮助大家，避开那些坑。
我朋友的这家公司花几十万，请咨询公司搞阿米巴，结果两年下来咨询公司只做了一件事儿，就是销售订单按照一个固定的比例分配给各个巴作为收入，比如100万的订单生产巴分30万，销售巴分20万，不管干的好坏，这个比例不变，这样单位时间附加值也算出来了，阿米巴经营表也漂亮的做出来了，老板是越看越糊涂，我和他说这根本不是阿米巴，是数字游戏，那问题出在哪了呢？我给大家拆解一下这背后的逻辑。
第一层规则不透明，收入与经营脱钩。 你看按比例分摊，意味着一个巴的收入跟他的经营能力就没有任何关系了。生产巴效率再高，也只能拿到固定比例，销售巴再努力，这个比例也不会变，老板拿着报表问为什么生产巴亏了？这个巴长就会说，因为订单结构不好，因为定价不合理，这个理由是一大堆，但没有一个会指向我能做什么，为什么呢？因为巴长知道自己的收入是分来的，不是挣来的。
第二层责任和利益分离。 巴长不会像老板一样思考阿米巴想要的是人人都是经营者，但按比例分摊下巴长的收入跟经营结果没有关系，没有利益捆绑，就不会有经营思维，这就是人性，不是觉悟问题。
第三层规则只有财务最清楚，一线成了旁观者。 收入是财务分的，成本是财务摊的，报表是财务出的，巴长和员工只能等月底看结果，然后问一句为什么是这个数，没有人知道，也没有人关心，这三层一叠加，结果就是老板看不清，巴长不操心，员工无所谓。所以我说这根本不是阿米巴，是一场数字游戏。
老板看不清，巴长不操心，员工无所谓。所以我说这根本不是阿米巴，是一场数字游戏。
那真正的阿米巴应该是什么样呢？一句话，内部交易是买卖，不是分账，每一个巴都有自己的收入，就是卖出去的钱，每一个巴也都有自己的成本，是买进来的钱，利润是挣出来的，不是算出来的，那关键来了，这个价格怎么定？有三种主流的方法，关键是我们要理解每种方法背后的真实逻辑。
一种是市场定价法，它适合于有明确外部市场价格作为参考的情况。比如物流，采购标准零部件，用这种方法，它的本质就是引入外部竞争压力，比如物流巴的报价比外面贵，生产巴，完全可以找第三方物流，这样一来物流巴必须保持竞争力，否则就没有生意做。
那第二种目标成本定价法。这种方法适合于上下游的业务协同，成本可控可优化的业务，比如生产工序之间，因为它的本质是把成本中心要变成利润中心。注意不是实际成本加利润，而是基于目标成本来定价。比如采购目标是85，做到80，省的5块就是利润，做到90超的5块扣利润，倒逼巴长来降本。
第三种协商定价法，它适合于那些难以找到外部参考的业务，比如研发设计技术服务。那为什么用这个方法呢？因为它的本质是培养经营意识和谈判能力，买卖双方坐下来谈有依据，有仲裁机制，谈的过程就是巴长学习我的价值在哪里，对方凭什么买我产品或服务的过程。
那么这三种方式作为一个企业，到底应该怎么选呢？
第一步就问有没有外部市场价格？如果有，就按照市场定价法引入竞争，如果没有，那就要问是不是上下游强关联，如果是就按照目标成本定价法来驱动降本？如果答案是否，那就按照协商定价法来培养经营这三个定价法，很多企业是混合使用的，比如销售巴，用市场定价法，生产工序，用目标成本法，研发巴用协商定价法，关键是每一种方法的定价逻辑要清晰透明，让巴掌知道利润怎么挣来的。
说到这儿，很多老板可能会问，内部交易规则这么复杂，有没有简单的方法，能不能找个现成的模板套一下？我的回答是没有，因为制定内部交易规则本身就是重新审视公司治理公司的过程，你以前看不清楚的问题，哪个环节在亏钱，哪个部门在搭便车，哪些成本被掩盖了，在制定规则的过程中全部都会暴露出来，这个过程就像给公司做了一次CT扫描，他很麻烦，会触及利益，会引发争论，但是正因为麻烦，他才值得做。
制定内部交易规则本身就是重新审视公司治理公司的过程。
如果你总想绕过去，希望有个简单的方式，公司自己就变好了，那结果就是我们一开始说的报表很漂亮，但老板看不清，巴长不操心，员工无所谓。所以如果您想真的搞阿米巴，就不要怕这个难，那个复杂，这恰恰是阿米巴的价值所在。
好，最后给大家三个自检问题：
第一问收入是分的还是挣的。
第二问巴长能说清利润来源吗？
第三问员工觉得报表是经营出来的还是算出来的？
如果答案都是前者，你的阿米巴在正轨上，如果答案都是后者，那你可能正走在江湖骗局的路上，我还是要反复强调，没有真实的内部交易，就没有真实的阿米巴，这也是阿米巴能不能穿越进智慧工厂的核心前提。
接下来我们下期会聊到阿米巴在中国落地的两大真正挑战，计件工资和自动化。敬请关注！
