看到曾经服务过的一家民营企业前阵子IPO过会成功的消息，我不禁暗地里为他们送了口气，如今的企业，也真像十年寒窗，只为金榜题名？
我敲起键盘，为这事写点什么吧。
当时钟调回2020年，每个人或许都会记忆犹新那段艰难岁月，城市的空气中弥漫着窒息的气味，但也只有那种味道会让人有些许宽心，那是人类自救的时空，那段时间，物流受限，工厂停摆，工业时间掐然停止。
命运的改变不仅朝向人群，也影响着企业。这年底，我去了一家具有科技色彩的民营企业。
我并不陌生民企的经营环境和管理风格，但有一点是在当时的认知中不曾有过的，那便是民企对企业上市目标的执着追求，似乎意味着企业是为了上市而存在的。
确实，我换过的四家外企，几乎都是世界500强，他们也都曾经在自己的母地挂牌上市，无一例外。
我专门让AI帮着梳理了他们的上市履历。企业上市，到底是为了什么？
在外企工作的时候，企业也用期权激励工具，比如，到了一定的职位，员工可以获得部分的企业期权，我不懂啥叫期权。
直到离开公司也没等到兑现，好处是略知了上市那点事。零八金融危机，甚至外企，也有被逼到破产的边缘，公司股价创历史性低位，据说公司快没钱了，现金流出了问题。
几乎一样的套路，组织裁员，形势低落时降本总是成为供应链变形记，
后来知道，一个专门运作低位仓盘的投资公司给企业注资了，也不知道公司是否更换过投资人，反正金融危机一过，公司奇迹般地活了下来。
从此，活得生龙活虎。
上市可以获得更多的资本运作，直白了，相对有钱了，我从此有了对上市较为正面的认知，并开始理解中国企业家对上市的渴望。
投资公司伸手挽救企业？天上会掉馅饼？我当时负责采购，只知道企业又有钱了，什么“向下空间有限，向上空间无限”的认知，那是投资人独有的眼光。
任何企业都会存在，由于种种缘由，现金流“干枯”的时候，这和人一样，自作自虐也好，生不逢时也罢，假如不知好歹地搞得自己家徒四壁，秀不了任何“肌肉”，估计也难有人怜悯，况且企业始终处于“血淋淋”的资本市场。
抛去“投机倒把”骗取上市，好产品，好技术，好声誉，一定受青睐。
四家外企无一不是拥有好产品和好品牌声誉的企业，他们也上市了，危难之际，资本也挽救了其中一家，这便是我对上市拥有的早期认知。
回到过会成功的民营企业，我着实为他们高兴。那是一家非标智能自动化企业，带有“苹果链”性质，大客户还真都是一些大名鼎鼎的企业，立讯，富士康，伟创力，鹏鼎等等。
前阵子拨弄手机时，无意中发现备忘录里还留存着刚到这家企业时记录的日记，虽说都是些琐碎之事，毕竟我只是去帮他们梳理供应链运营那点事，而且绝大多数企业的供应链存有相似困境，可仍然会有圈圈点点的不同，我将它们印记在这篇文章下。
其实，从寥寥几句的优势，不难看出企业的客户群，产品定位和供应网络是有较好支撑的，唯一的，也是最致命的问题，在于非标产品本身存在的定制化和长周期带来的回款压力，加上企业的快速发展，会促成供应链三流中重要一流的问题存在，现金流问题。
在IPO过会公告消息里，我读到了这家民企有过大客户入股的信息，想来这样的机遇也减少了其曾经的现金流紧张的局面，伯乐相马，此马需非常！
而我确实在日记里感受到了企业存在的问题，以及创始人清晰意识到的痛点。
民企没倒下，还一脚踏着了上市的门槛。有人说，是创始人有格局；有人说，有贵人相助；有人说，企业有潜力，也有人说，因为企业迎合了智能时代，好像都是，就像那家曾经是乱世中的幸运儿一样。。。。。。
完成于2026/3/10
附上日记印记
2020/11/10
优势
1）组织架构齐全，人才引入
2）流程架构搭建，模块化管理功能运作
3）客户导向鲜明，明确以快速交付和成本挖掘为竞争优势
4）产品集个性化和标准化结构，从单一到引入多类型，从复制到创新
5）基本形成了以企业为中心的供应端网络
弊端：
1）落地闭环性欠缺
2）管理方式，明显存在多重复沟通的信息流
3）大公司病，表现在会议的效果
针对性措施：
1）计划统筹性，根据不同产品实现过程的需求端，新品和量产分开统筹；重要项目在整个供应链上落地可识别优先；生管采取新产品开发管理模式，有必要时启动项目组会议
2）精益化管理，多利用项目看板，生产看板，采购看板，通过可视化管理驱动信息统一和结果导向，后续进行集成
3）供应商的质量提升满足以供应敏捷性为要求的客户需求
4）管理层强有力的执行驱动
5）探讨学习性组织的特征，专门针对研发端技术能力和供应链端各模块专业能力的提升，前端谨慎后端快速反应
2020/11/14
目前已梳理采购经理对前端需求的认识和与生管的优先级沟通。从执行层面：
1）存在大量的，从项目来的，由于研发BOM中遗漏件，以及对新品设计摸索过程中的设计调整等变更需求，变更需求发生到了组装阶段，导致采购需要以超市模式获得物料；研发端要归避低级错误，后端要认识到提升技能不是短期行为，从而需要提升配合
2）售后需求也要求采购超市模式获得物料
3）一般情况下的客户单到工单的转化以及业务直需的客户订单，目前采购流程可以满足采购周期驱动的交付，解决特别烂的供应商质量问题，特殊长周期采用采购前置订货点到研发阶段
4）采购内部责任闭环焦点在加工件，加工件权责划分有灰白地带，加工主管思想上要提升带团队及如何闭环的解决能力
5）对于以上1和2需要超市式采购思维的对待，一是采购团队对急件模式的认可，目前看来团队的大部分是积极配合的，二是深入采购策略的导入，比如加工急件是否可以在内部引入急件单元流，任何急件一旦发生即刻启动从现场到急件单元流的模式而不是需要层层流程，标准件会比较复杂点，主要是不常用标准件需要进一步分析如何剖析供应源的短交期，暂时还未有好想法。
2020/12/10
时间基本花在
1）与采购内部人员的日常作业协调与观察
2）仓库入库环节审核
3）车间装配项目过程的问题参与
4）计划沟通与物料会议
5）与质量部的交流，与精密主管的交流，与研发老大的交流。。。
6）财务系统及新采购面试等等
整个公司基本分成四块，销售业务、研发设计产品项目、财务人事行政工厂、售后技术维护，分别由四位合伙人负责。A、B、C、D，B类似董事长总管，售后技术维护原来有位副总离开了，这块暂合并到A，新增副总E加强研发设计产品项目。经管会上由A负责主导整个公司的产销经营会议。公司的整体矛盾在研发设计产品实现过程更改较多，调试结果需要不断多次尝试；供应商一次合格率无法完全达到100%，供应商逾期付款；验收环节和回款管理不敏捷。带来的结果是：
1）发生客户退货或者停止验证警告；
2）现金流问题
一个月内，除了销售业务副总没有见过，其余都有交流。
整个公司的项目管理通过项目群，有一个特别的现象，大家喜欢在群里at，即使在同一大办公室也喜欢用at来解决问题，并喜欢at高管。
采购，一个极其重要的节点，公司很重视，采购任务就是完成对项目物料的及时交付、品质保障、成本管控。这三块公司对采购是不满意的。
采购目前有1位采购经理，1位采购助理，3位标准件采购，1位钣金采购，4位加工件采购（包括马上新到1位），其中4位加工件采购中有1位被指定加工采购主管（或是协调），采购部由副总C直接负责管理。
流程发现情况：
1）采购经理负责除了供应商开发之外的业务，供应商开发职责没有明确，由副总直接管辖；
2）各责任采购负责各自的采购目录。流程重点在采购转单、交付跟单、处理异常，该过程中加工件采购出现明显的交付跟单不及时，异常入库积累较多。
3）加工件采购以团队形式存在，职责不是特别明确，加工件代理主管不能完全尽责。
4）采购成本数据由采购助理导出给到副总，暂没看到数据如何进行分析及管控，但会存在项目总体谈折价。
5）供应商质量管理在技术专业上深入不够
6）设备类采购项目发生退货处理时技术协议的缺失。
除了流程中发现的职责缺乏及不明确外，采购问题点主要有四个：
1）紧急采购的内外部快速响应配合不顺
2）供应质量中存在的一些供应商设计开发能力和制造能力的不匹配
3）供应端对研发设计端突然出现的某些料件的集中式验证和返修产能不足
4）需求突然放大时的产能不足
2020/12/25
大项目启动，作为一个以非标3C自动化设备为主的企业，老板有着很深的痛点，在42天的深度实践中，我把创始人的痛点翻译过来：
以苹果、小米、华为等终端大批量代工的电子产品企业，代表薄利和技术，要求成本低，使用设备相对先进。那么，为这些代工厂服务的众多3C自动化设备商，凸显了两个层面：
- 挖掘低成本的标准自动化设备；
- 挖掘快速成型的非标自动化设备
而低成本和快速研发设计转化的特点引导着这个行业的企业特征
复制和更新交替出现在3C自动化设备行业，不能完全复制和无法完全创新的矛盾。前者意味着快速标准化，后者意味着高纬度非标化。
成本和快速的要求夹杂着不断需要厂内装配调试修正和厂外调试更新的两大难点导致着验收周期无法缩短，不但回款能力不强，也驱动着需要后端供应链和技术服务端强大的支持。
数字化时代的企业与供应链思考与探索，
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