攻防兼备，决胜千里
——对销售最好的支持，是完善的交易保障体系
（本文较长，建议细细咀嚼）
企业的使命与责任是什么？
就这个问题大家可能会给出很多个答案，但唯一标准和正确的，应该只有两个字，那就是“盈利”。
企业通过什么进行盈利呢？
答案也只有两个字，那就是“交易”。即，企业唯有把商品或者服务卖出去，然后换回相应的货币，才能从中实现盈利。
企业无论大小，都只为交易而生，都围绕交易而活；没有了交易，企业就没有了生命与价值，没有了盈利，企业就无法存活和发展。
因为交易的核心功能与目的是进行价值交换，所以在交易过程中，交易必须要完成两个基本动作，即：“卖出自己的商品或者服务”和“收回客户应付的价款”。这是交易的两个必要要素，缺一不可。
然而，交易的概念虽然容易理解，但现实中的交易却没有那么简单。
在已经逝去多年的卖方市场环境下，买方需要先付款，然后再提货和享受服务，卖方收回价款自然不是什么问题，这时的交易风险主要在买方一方，即买方付款后，卖方能否如约交付商品或提供服务的风险。
但是，在当前的买方市场主导下，大量交易需要卖方先交付商品或者提供服务，之后再向买方去收款（我们把这叫做“赊销”或者“信用交易”），而这时买方如果迟延付款、拒绝付款或者无能力付款，则卖方便会资金短缺和产生坏账，因而交易的风险转移到了卖方这边。
卖方市场下，市场中商品与服务的供给短缺，买方不仅选择性较小，而且很多东西想买都买不到，要抢着去买，所以卖方处于优势的市场地位，完全不用担心产品与服务的销售问题，只需开足马力进行生产就好了。
但是，在买方市场下，市场中商品与服务的供给不仅充足，而且普遍处于过剩状态，买方根本不可能对全部商品和服务进行买单，因此所有卖方必须优先考虑和解决的问题，就是如何将产品或服务尽可能多的销售出去。
在这种情况下，企业就只得把经营重心放在销售方面，把主要注意力和公司资源向销售倾斜，给予销售部门在公司较高的地位与待遇，同时把销售业绩作为对公司运营管理的核心考核。
因为销售是交易与盈利的必要要素、前置要素和决定性要素，没有销售、没有购买就没有交易，所以企业重视、支持销售本无可厚非。
但是，企业在重视和支持销售时，忽略了交易的另外一个要素，即如果不能保障售后价款顺畅收回，则企业发展必将遇到严重的阻碍与危机。
这是因为：不能及时收回价款的销售，销售做得越好，则企业的成本越高，利润越薄，甚至是亏损越大，企业将会因为资金不足而影响竞争力，将会因为资金断流而难以为继或者被拖垮。
十八年前，四川长虹为了打开海外市场，决定将产品销往美国。因为没有对境外合作伙伴（代理商）进行深入的资信调查，没有在交易过程中对出现的问题及时进行风险评价，没有能够在问题发生后果断停止供货，迅速采取有效的救济措施，结果两年内被骗40亿元，长虹险些因此而倒闭。
八、九年前，国内三大重工企业（三一、中联、徐工）为了抢占市场，全部采取了宽松的信用销售政策，基本是来着即卖、卖必赊销，结果因为对客户信用管理的失控，致使每家企业的逾期应收账款额均超过数百亿元，最为严重的是，其中一家企业竟因此负债高达950亿元。结果三家企业的利润，全都被账面上的欠款所覆盖。
十几年前，央企中钢集团突然高歌猛进，不断在国内外进行并购重组，左突右击，在其强势出击与宽松营销政策的刺激下，集团2008年销售额一度飙升到1600亿元。然而好景不长，其在盲目扩张，资金不能及时回笼的情况下，五年后便负债过千亿，最终经营难以维系，不得不向国资委提出破产请求。
集团企业尚且如此，而绝大多数中小企业也无不尽然。同时，由于中小企业抵御风险的能力普遍较弱，因而一个偶发事件，就可能导致企业被彻底击垮。
三十年来，伴随中国经济的不断持续增长，中国企业逾期应收账款总额也在不断攀升。当前，尽管官方没有公布具体的国内企业逾期应收账款总额，但是基于多方数据和我们的服务调研，截至2018年末，国内企业逾期应收账款总额应该在100万亿以上。欠款与坏账，是中国企业经营中面临的最大问题。
我们常讲，商场如战场。
在战场上，只有做到攻防兼备，全面统筹，才能实现运筹帷幄之中，决胜千里之外，而商业也是如此。全面的进攻，或是全面的防守，既不是正确的战略和战术，更不是长久的布局与规划。
纵览古今，横看中外，无论国家还是军队，无论企业还是个人，竞争中全攻或者全守的战法，都会因为两者之间缺少应有的平衡、保障与支撑，而少有谁能够赢得天下，赢得战争，赢得市场，赢得人生，最后成为胜利者。
蒙古帝国、拿破仑帝国、纳粹德国的长线进攻，全都止步于西伯利亚的严寒阻击以及后勤补给的中断，结果败的一塌涂地。万里长城、马奇诺防线、晚清政府的闭关锁国，也都不敌强虏的火枪大炮及战略迂回，最终落得国破家亡。
国家如此、军事如此，企业、商业也无例外。
从秦池酒业、爱多VCD、新飞电器这些昔日明星，到江西赛维、乐视集团、小黄车OFO这些年轻翘楚，无一不是在疯狂的市场扩张下，闪烁了片刻的荣光，便都快速的塌缩和倒闭；与之相反，柯达、索尼、诺基亚、雅虎、西尔斯百货、甚至于强大的微软，那些曾经傲视群雄，尽享荣耀的国际驰名企业，一旦因循守旧，过于留恋旧地和失去探索新大路的勇气与决心，也就无可奈何的轰然倾倒，或者走进日薄西山的衰落。
由此可见，攻防必须平衡，攻防一旦失衡则江山必失，大厦必倒。
那么，基于盈利的使命与责任，企业该如何进行攻防布局呢？
首先，【攻城掠地】是最为首要和必须力举的，没有销售的冲锋与突破，再好的商品和服务也不会为客户所知，不会形成量化交易，不可能获得理想的市场份额，不可能取得丰厚的收益，更不可能有条件及实力进行扩大再生产。因此，守株待兔的企业必不能做强做大。
其次，【后勤保障】是至关重要和必不可少的，没有产品的供给，没有仓储物流的备货与投送，没有售后的跟进服务，没有人资、行政、财务等的支持，没有良好的绩效激励，则销售将会因为缺少火力支援而无力冲锋，将会因为存在后顾之忧而踟蹰不前，将会因为奖赏不足而没有作战激情。所以，当粮草接济不上时，军队就不能远征。
最后，【综合防御】是绝对必要和必须完善的，没有对外部的风险防控，没有对内部的风险治理，没有对交易安全的系统性保护，没有对售后账款的及时清收，没有对资产的管理守护，则企业在南征北战过程中，将会不断面对内忧外患并遭受财产损失。因为，疏于防护的城池必将潜入盗贼。
这样就可以了么，答案依然是否定的。
因为上面虽然指出了进攻、保障以及防御的重要性，但是这里面还缺少最为重要的东西，那就是如何围绕这三根重要支柱，建立起一套系统的运营管理体系和高效的统筹调度机制，以有效地对这三方面内容进行组织和实施。
这套体系与机制应该如何建立？
简单来讲，其应当是在明确的市场定位与战略规划指引下，通过一系列科学的组织规则和管理制度，构建起稳定、适宜的组织管理架构，形成简洁、高效的运营管理层级，成立若干分工明确、权责清晰的职能部门，制定出多部门相互促进、彼此制约、协同递进的工作流程，从而建立起政令畅通、响应迅速、执行彻底的统筹调度机制。
然而讲到这里，问题又来了。
对于企业而言，这样的管理体系与运行机制固然是好的，但是真让企业建设起来，恐怕所有的经营者与管理者都要头痛了，因为这套体系与机制一方面有很高的运营管理经验要求，另一方面还有太多的专业知识要求，这是绝大多数经营管理者都无法自我完成的。
该怎么办呢？
对这个问题，企业并不必担忧，因为这个问题很好解决。表面上看，前面我们讲的内容很多，需要企业去做的事也非常多，但是如果择其要领，这套体系与机制仅有以下三个层面需要解决的事项。
第一层级，市场定位与运营战略。
第二层级，股权分配与治理结构。
第三层级，操作流程与管理制度。
首先，就第一层级问题，对于企业的经营与管理者来讲，多数人自有良谋，应该不会有太多困难，否则大家就不会创建企业了。退一步讲，企业在这方面如果需要帮助，则通过引进人才或者求助外援，问题便可轻松得到解决。
其次，对于第二层级与第三层级中涉及的股权分配、治理结构，用工关系、风险防控、管理制度、工作流程等运营管理方面问题，或许企业的经营与管理者对其无所适从，但是这方面专业事项，企业均可从外部专业机构获得支持。
这里，企业有必要知道以下历史。
武王姬发用姜尚因而以周代商，公子小白用管仲成为春秋首霸，败王勾践用范蠡最终灭吴洗耻，秦王嬴政用李斯遂使六国归一，亭守刘邦用张良得以亡秦建汉，贩夫刘备用诸葛亮于是三分天下，太宗李世民用魏征乃成贞观之治，武人赵匡胤用赵普所以黄袍加身，乞丐朱元璋用刘伯温从而建立大明。
由此可见，古今成大事者无不借助谋臣，无不通过专业人才来成就事业，没有谁可以凭一己之力打下江山，这方面霸王项羽是最好的例证。所以，企业要想做强做大，要想在市场中赢得一席之地，就一定不要拒绝外援的辅助与支持，不要吝惜在智囊方面的投资和人才引进。
本文中，我们所以多次将商业与军事进行对比，将企业与军队进行对比，就是因为两者之间有着非常大的相似性，有着非常多的一致性。对照比较，企业就可以从历史中找到解决问题的方法，就可以从历史中得到相应的借鉴，就可以从历史中预见自己与对手的未来。
走出历史，我们再回到现实。
客观评价，当前国内中小企业普遍处于粗放式管理阶段。有人总结：改革开放初期，企业靠胆量和勇气赚钱；90年代以后，企业靠人情和关系赚钱；进入21世纪，企业主要靠头脑和技术赚钱。
但是，近些年大家慢慢发现，原有的这些赚钱要素，已经不足够支撑企业的发展了，现在的生意越来越难做，现在的竞争越来越激烈。
这是因为，一方面国内企业总量不仅已经超过千万家，另一方面国人的智慧也已经得到了充分发挥，市场中的各方面红利都在消退，经营者所能调动的资源以及采取的商业策略都非常相近，企业基本都是在红海中搏杀。
因此，在这种状况下，当前国内企业的出路，应该唯有以下两条：（1）通过转型和创新进行突破，即：调整进攻战略；（2）通过优化管理提升竞争力与经营利润，即：升级保障及防御体系。然而，转型创新与管理升级都是需要花钱的，而花钱恐怕最是企业所不舍。
但是在这个问题上，企业必须明白：
这里的花钱不是撒钱，而是再投资。两者之间的区别在于：撒钱是丢出去以后再也不能回来，是损失；而投资是把钱花到对的地方，花出去以后用它来获得更大的回报，是盈利。
而且，花这个钱不是没有规划、没有节制的倾囊而出，而是在花这个钱时，要根据企业的发展阶段、实际情况、综合实力，根据客观情势和具体需要的轻重缓急，渐进有序、分层次分阶段，有选择的进行投入。
基于这个原则，选择好适合的战略支持伙伴，企业的每一次投入就能够得到相应的回报，就能够看到切实的收效，就能够实现真正的收益。这样的投入，钱就不会花的冤枉、花的心疼了。
不过话又说回来，企业在发展过程中，必要的试错经历也是难免和正常的。有过试错以后，经营与管理者才会有更清晰的认知，才会有更良好的选择，才会有更强大的能力。要知道，英雄都是从无数的挫败中成长起来的。
这个道理，企业同样可以从历史、以及其他企业的发展史中找到借鉴。
说了这么多，企业的钱该花在哪里？一句话，把钱花在最需要治理的地方。
前面我们已经讲过，企业的使命与责任是盈利，而盈利必须要通过交易才能实现，即：（1）销售打开市场；（2）售后收回对价。这是所有企业运营与管理的核心，是所有企业的生命线。
当前，在买方市场环境下，赊销（信用交易）是卖方不可回避的选择，是卖方用以刺激卖方进行购买的重要手段，是绝大多数买方提出的交易必要条件。
然而，尽管赊销早已成为交易的主要方式，但国内企业的运营管理模式，却并没有根据赊销的需求，进行适应性的调整与升级。国内企业的运营管理模式，还是计划经济下、卖方市场环境下的落后管理模式。而且，该模式即便是在旧的市场环境下运行，也存在着非常多的缺陷与问题。
正是由于这个原因，国内企业对交易风险的防控能力非常孱弱，国内企业在赊销后的回款问题特别严重，国内企业的一大部分利润，被客户的拖欠以及呆坏账挤压。因为遭遇太多拖欠问题，很多企业不得不放弃赊销，而这样反过来又影响了企业的市场扩展与竞争，因而形成恶性循环。
“东西不好卖，卖出去钱又收不回来”，这是绝大多数企业的感叹。
所以，我们建议：
企业应当调整和升级现有运营管理模式，围绕销售建起一套完整的交易保障体系和统筹联动机制，以有效地防范客户信用风险，规避和防范己方职员的工作差错以及道德风险，全程、多维、立体地防控交易过程中的合同风险，全面保障合同签约、履约及收款安全，提升企业运营管理能力，促进企业借助赊销（信用交易）进行市场开拓和商业竞争。
企业一定要牢记：
盈利是目标，销售是手段，而全面保障才是成功的根基。
正文就写到这里。
如果你是有抱负的企业经营者或管理者，你希望提升企业的运营管理能力，你有意愿通过管理提升企业的综合竞争力与风险防控能力，你想要通过管理让企业实现降本增效，那么我们将为你提供切实有效的帮助与支持。
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