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风声｜宗馥莉“接班”失败？娃哈哈本就不是家族企业
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风声｜宗馥莉“接班”失败？娃哈哈本就不是家族企业

风声｜宗馥莉“接班”失败？娃哈哈本就不是家族企业 风声OPINION
2024-07-22
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导读：凤凰网原创｜宗馥莉要解开这个局自然是难上加难。但没有一个清晰的股权，作为一个巨大的、错综复杂的利益体，内部人控制必然会侵蚀娃哈哈的发展前景。

  凤凰网原创  宗馥莉要解开这个局自然是难上加难。但没有一个清晰的股权，作为一个巨大的、错综复杂的利益体，内部人控制必然会侵蚀娃哈哈的发展前景。
作者｜刘远举
财经专栏作家，多家智库研究员
7月18日，社交平台上流传出带有娃哈哈集团副董事长、总经理职务宗馥莉签名的辞职信，签名日期为7月15日。
这封信称，近期上城区政府、杭州娃哈哈集团部分股东就其自宗庆后董事长离世后对娃哈哈集团经营管理的合理性提出疑问，使其无法继续履行对集团及其持股公司的管理职责，决定自7月15日起辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与经营管理。

与此同时，网上还同时流传着另一封信。一位自称娃哈哈前员工举报宏胜集团总裁宗馥莉侵占娃哈哈集团巨额国有资产的举报信。
宏胜饮料是娃哈哈的关联公司，在老宗总去世之前，一直负责娃哈哈的生产制造，在今年7月5日前由宗馥莉出任董事长。根据2022年浙商制造业百强榜发布的数据，宏胜饮料集团2022年营业收入104.2亿元、净利润14.7亿元。
信中称，宗馥莉100%实控的宏胜集团是中外合资企业，老宗总过世后，宗馥莉在业务上通过转移订单、转移利润甚至转移资产的手段，把原属于国有持股的娃哈哈集团权益转到她自己的宏胜集团来达到侵吞国有资产的目的。相关部门低调回应了第二封信。
这两封信随即引发了热议。娃哈哈有这么高的关注度，和宗庆后去世后哀荣备至有关，也与娃哈哈的竞争对手，农夫山泉遭遇了高强度的网暴有关。
两封信，呈现出某些中国快消类民营企业的困境。

娃哈哈不是家族企业，宗馥莉只是职业经理人
娃哈哈所在的领域，属于快速消费品（FMCG），这是一个充满创新、变幻莫测的市场。
新锐品牌和老牌运作方式不同，比如股权单一清晰的与股权复杂的、完全民营资本的与混合所有制的。
而娃哈哈复杂的股权结构或许导致了管理上的混乱和对快速变化市场的不适应。
走过34个年头的饮料巨头娃哈哈，产品和渠道都开始老化。有媒体统计，近两三年内，娃哈哈推出的新品款数就达三百多种，但都没有成为有生命力的产品。时至今日，提到娃哈哈，大众的印象仍大多停留在营养快线、AD钙奶和水。
缺乏新品，市场份额必然受到影响。2001年，农夫山泉在瓶装水的市场占有率上超过娃哈哈，此后长年位居行业第一。近年来，多种趋势同时出现在这个领域。凉茶市场衰落，无糖饮品崛起，奶茶带领消费升级，王老吉、加多宝、康师傅、伊利、元气森林等品牌逐鹿中原。
份额下来了，营收也从高处跌落。2013年，娃哈哈营收达到巅峰的783亿元。2015年降回到494亿元。此后，娃哈哈的营收一直在500亿元以下徘徊，直到2021年，娃哈哈才重回500亿元俱乐部。
某种程度上，宗馥莉身上，的确系着宗庆后的希望。2004年，宗馥莉海外学成归来，从基层干起，用了17年时间才出任娃哈哈集团副董事长兼总经理，负责日常工作。2023年后，宗馥莉担任了14家娃哈哈集团旗下相关公司的董事职务。

宗馥莉表现出了和宗庆后完全不同的管理风格。宗馥莉更崇尚制度和效率，更直接、更坚持自我，她认定的事情几乎没有妥协的余地。而宗庆后，推崇企业“家文化”，会悄悄地把被女儿开除的优秀员工“收回”来。
有宗庆后在，既能为她的风格背书，也能做好善后工作，调和各方矛盾，获得各方认可，事实上形成一家独大的管理权，进而支持宗馥莉的地位与风格。
快消品生产、销售的企业，需要不断创新的产品，具有灵活多变的市场营销风格，并有高效的执行系统。从这个角度，一家独大的管理权，宗馥莉的风格是有利于娃哈哈的发展。
但随着宗庆后去世，很多矛盾就会爆发，这个局面就不可能维系下去。因为，从娃哈哈集团股权结构来看，宗馥莉事实上难以完全掌控娃哈哈，也就难以贯彻自己的风格。
实际上，娃哈哈并不是一个标准的民营企业。天眼查APP显示，娃哈哈集团有限公司的最大股东是国资杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司，持有46%股权。宗庆后个人持有29.4%股权，为第二大股东，娃哈哈集团工会持有24.6%股权。
所以，娃哈哈是一个混合所有制企业，而宗庆后个人持股，并不足以让他绝对控制公司。
宗馥莉虽然被视为“企二代”，但实质上，并不是作为家族企业继承人的身份执掌娃哈哈，而是作为上一代经营者着力培养的下一代经理人接管娃哈哈的。那么，做不好，得不到认可，自然可以被合法合规地换掉。
得不到认可，比做不好，更严重。
娃哈哈是一艘大船，所谓百足之虫死而不僵，不会在短短五个月爆出巨大的颠覆性的、救亡级别的危机。所以，这不是能力问题，而是是否能得到股东，旧部的认可问题。
根据相关媒体的报道，宗馥莉似乎忽略了娃哈哈的股权结构。
根据一位经营商的说法，宗馥莉上任后频繁更换公司管理人员，已经更换了六、七人。大规模变动引起部分老员工不满，而宗馥莉上台后很难压住所有人。
从这个说法看，宗馥莉似乎是站在家族企业接班人的角色，高强度改革，引入自己的人，引发原有旧部的不满。当不满者合纵连横之下，宗馥莉的工作自然寸步难行。最后，走到舆论场中，公开矛盾。
再或者，宗馥莉有清醒的认识，已经退让，但资历尚浅，元老不服，也会挑起事端，宗馥莉被迫反击，引入自己的心腹。这其中真相，外界总是隔着一层。

根源在于不清晰、不明确权责利益的股权结构
内部人事斗争，利益纠葛，那就是管理风格问题，可以通过利益协商去解决。但宗馥莉所遇到的问题还包括两种资本的不同性质所产生的矛盾。
快消行业，也需要不断创新，灵活高效的企业风格，类似科创企业，而娃哈哈之前也事实上达成了这种管理模式。
杭州市场观念强，国资方给了娃哈哈足够多的空间。一位娃哈哈前高管透露。“宗庆后在位时，几乎不曾参与或干涉过（集团经营管理）。”
现在，随着宗庆后去世，这个态度可能变了。
国有资本的行为模式，肯定与纯粹的民营企业不一样。国有资本与私人资本，都有保值增值的动机，但对于风险的承受能力、承受意愿不一样。
国有资本遭受损失，会有国有资本流失的责任。国资占40%，但现实中，真的能分清哪一分是宗家的、哪一分是国资的？亏损的哪一分钱中，没有这40%呢？
这就不是单纯的市场盈亏、创新风险问题，而是一个更复杂的问题。
相比之下，民营企业家更倾向于长期主义，愿意为长期冒险，所以，民企在技术研发、市场开拓、新产品开发上会更积极，企业活力往往更强——毕竟都想要子子孙孙地传下去。而国有资本的管理者，考虑的问题则更现实一些，更超脱于利益一些。

有宗庆后在，他的威望、人脉、管理风格，都在抑制这些矛盾的爆发，而到了宗馥莉，很多老问题，就会爆发出来，看起来就像出了新问题。
在网上有人问，为什么可口可乐不会出这样的问题，而娃哈哈、王老吉、健力宝都会出类似的问题？答案正在于此。两种股权基础性的差别，可能为人事斗争、利益斗争埋下了伏笔，提供了空间。
实际上，宗庆后、杭州国资也一直在解决这个问题。早在2006年5月，宗庆后就曾与杭州市国资局商谈其持有的46%娃哈哈集团股份的退出事宜。当时的“达娃之争”，打断了这个进程。2023年，杭州国资再次释放有意退出的信号，这一年7月，杭州上城区国有投资控股集团，就曾因拟转让持有的杭州娃哈哈集团46%股权的权益价值评估和法律服务进行招标。
前段时间在对农夫山泉的网暴中，娃哈哈的国资性质、民族形象，有力的支撑了娃哈哈的形象，打击了竞争对手。深度绑定之后，如今，国资退出，又怎能被舆论接受？这其中的风险，不仅是娃哈哈的。再加上旧人不服新主，更复杂、多元的股权，自然是一个更有利的局面。
所以，宗馥莉要解开这个局自然是难上加难。没有一个清晰的股权，作为一个巨大的、错综复杂的利益体，内部人控制必然会侵蚀娃哈哈的发展前景。从这个意义上，农夫山泉清晰的股权结构，虽然招来了骂名，但在市场中更具优势。
现在，想必各方正在解决宗馥莉的信带来的冲击，而这些问题背后一个很重要的变量就是，宗馥莉的能力，能否达到各方认可，认为她有能力让娃哈哈这条大船继续开下去。
但无论如何，快消行业，没有一个具有绝对掌控力、精明强干的领头人，是难以在激烈的竞争中生存与发展的。

本文系凤凰网评论部特约原创稿件，仅代表作者立场。

编辑｜刘军‍‍‍‍‍‍
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