文 | 张鸿运
本书记录基尔茨作为救火队长，带领深陷危机的吉列复苏的过程。巴菲特曾这样评价"基尔茨改造了吉列。在他上任之前，吉列就是自欺欺人的典型。卓越的品牌被胡乱对待，运营纪律和财务纪律不复存在，对投资者的空洞承诺也变得司空见惯。基尔茨一到任，立刻就切了这些商业毒瘤，其动作之快令人惊叹。”
吉列的 “厄运循环”
吉列手握全球顶级品牌，长期占据行业龙头地位。但在基尔茨 2001 年上任前夕，这家百年企业却一步步坠入厄运循环。收入连续四年零增长，市值两年内蒸发了三分之二。为了维持短期表观业绩，原有管理层不断压缩广告、研发等核心开支。这些短视行为，导致产品创新放缓、品牌影响力减弱、团队士气低落。而这些能力上的退化，进一步拖累公司业绩。作者将这种自我强化的负面闭环称为厄运循环。
原有管理层无法扭转经营颓势，摆脱这种厄运循环。一方面，内部环境如同温水煮青蛙，身处体系内的员工不断妥协，从警惕慢慢变得习惯，组织的底线一步步地退让，整个企业丧失客观自省和主动变革的能力。另一方面，公司考核唯短期业绩论，三分之二的高管都能拿到优秀评级，没有推动变革的动力。
吉列：高质量的世界级品牌
吉列虽深陷经营困境，但依旧拥有过硬的世界级品牌。它更像是一个患上重感冒的健壮运动员，而非病入膏肓的老者。这份强大的品牌力，一方面源于剃须刀这一品类的天然特征，另一方面也来自企业长期以来对品牌建设的高度重视。
品类特点上，剃须刀锋利度甚至超过手术刀，消费者重视产品质量。吉列常年深耕用户研究，持续追踪十万余名消费者，对胡须特征、使用需求有着深刻的理解。即便经营陷入低谷，依旧领导着产品的技术方向，拥有最具竞争力的产品。
公司经营上，公司对所有竞争对手都给予了足够的重视，百年时间始终保持70%以上的市场份额。吉列在核心品类积累海量专利，同时高度关注新兴对手与新技术。只要市场份额出现 0.25% 的波动，公司都会深挖背后诱因。即使是低端市场冒出来小体量的竞争对手，公司也会提前狙击，始终守住业务基本盘。
依托强大的品牌势能，哪怕内部经营秩序混乱，吉列在剃须刀赛道依旧牢牢掌握定价主动权，这也是当初巴菲特选择投资吉列的重要原因。
基尔茨的药方
面对陷入厄运循环的吉列，基尔茨的药方开具在他加入公司前，而非加入公司后。作者认为，“我们很容易丧失绝对坦白看世界的能力”。所以在上任之前，他通过财报总结了吉列的问题，而后续90%的药方都是从其中来的。作者这里的实践证明，外部投资者通过严谨的财务报表分析，也能对企业经营有清晰的认知，有时甚至相比企业内部视角更加的客观。
通过客观的财务分析和同业对比，基尔茨认为吉列主要存在五大问题。第一，吉列的产品研发投入在增长，但没转化在销量、份额和利润上。第二，资本支出效率在下降，同期行业同行的ROE都在提升，吉列的ROE水平下降。第三，公司产品线、营收持续扩张，销售费用率却持续走低，位列行业末位。持续缩减的营销投入，本质是在消耗多年沉淀的品牌价值。第四，吉列的营业周期和现金周期都在恶化，主要是为冲刺短期业绩存在渠道压货等短视行为。这不仅牺牲了长期利润，也彻底扰乱了价格体系。第五，人均销售额远远低于行业领先者，管理效率低。
精准判断问题后，基尔茨的超强执行力更是改革成功的关键。业务上，划分高、中、低端等细分赛道，针对各市场制定差异化策略。费用上，吉列要求管理费用零增长，把省下来的资金投入品牌打造，增加营销投入。任职期间，基尔茨和管理层沟通的频次，是前任的三倍。其中超过一半是以消除不必要的成本为中心议题的。在五年任期内，收入恢复增长，消除8亿美元的非必要成本支出，管理费用率从31%下降到23%，运营效率显著提升。
吉列之所以坠入步步下行的厄运循环，根源在于长期的行业领先地位催生了傲慢，企业认知上脱离客观现实，看不清自身弊病，决策上陷入短视。基尔茨扭转危局的实践也充分证明，我们需要秉持客观务实的态度，实事求是地执行。
第37期：《刀锋上的舞蹈》
《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》
[美] 姆斯·M.基尔茨 约翰·F.曼弗雷迪 罗伯特·L.洛伯 著
姜文波 译
机械工业出版社
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