可能每个城市都有这么一条街。
同行扎堆，生存不易，但也各有各的金刚钻。
或许这也是我们将视野聚焦在一条街的原因，这条街的境遇，正是行业处境的微观 表现。或许你所在的街道，竞争更为激烈，或许相对轻松，无论如何希望你恣意生 长、剩者成王。
贴身扎堆的“冤家”
这条街，位于城市两个区的交界，是限速60公里/小时的干道。我们重点走访这条街其中300米范围内的4家店面。
以4家店为圆心，3公里范围内，大概有5-6万居民，附近有高端小区、商务开发区、大型商超，同时周边布局有三四十家汽修店。
四家店在街上所处的位置示意图
四家店大概的情况是：
A店是一家偏家族的个体一站式门店，单体3层、2000平左右，以维修和保养为主，同时提供油漆、洗美服务，有洗车机。
B店是某知名一站式连锁分店，3000-4000平，服务齐全，同时各业务较为均衡，有洗车机。
C店是一家知名以轮胎为特色的快修连锁加盟店，主做轮胎业务，同时为大车提供换胎服务。
D店是快修洗美社区店，200平左右，招牌为某知名机油品牌。
同时，附近有途虎工场店、博世车联、车享家等知名连锁店面、及个体店面三四十余家汽修店。
“看谁先熬不住呗”
走访的4家店面，言语中都向汽车服务世界表达了生存的不易。
A店老板：“你现在还能过来跟我聊天，说明我活得还算可以，（也算是）夹缝中求生存，只能是这样。”
B店店长：“我们还是有信心打这场仗，就是耗、熬，我和伙伴们说，我们要比那些（边上同行）好多了，我们遇到再大的困难，我们集团也会给我们顶着。”
C店老板：“真的很累。要不是有以前的家底撑着，可能都做不下去了吧。现在虽然能够维持，但我也在慢慢的收了，我也到了退休的年纪了。”
D店店长：“这两年的行业现状大家都看见了，我们这种小店盈利状况也不用多说，大家都是在求生存吧，只能靠自己。”
A店在5年前在原店附近扩大经营时，一定没想到周边的竞争会陡然增长。
在A店正顺风顺水时，附近来了途虎工场店、及业态相似的一站式店面B店，随之发生的是，业绩收入大幅下滑。
从峰值100万+/月，直接下降为70-80万/月。成本必然的上涨，压力可想而知。A店老板，部分归咎于行业不正规、政府不作为及同行的无底线恶性竞争。政府不作为是指没有做合理规划，导致产能过剩。
走访时，B店一派欣欣向荣，现场井然有序，且员工总体表现出了较高的职业水准，洗美工位基本饱和并高效运转，维保工位7成处于作业状态，但综合判断店面应未实现开店预期：开店2年后处于盈亏线。一方面场租等硬性成本高，一方面是为应对压力，运营及营销成本较高。
C店老板是行业老兵，公车改革后影响较大，“原来好做，做公车，开张发票就可以报销，现在都是私家车（对价格敏感），从公车转到私家车，网络又很厉害，现在生意很难做。”如今主要做当地轮胎批发、周边熟客生意，同时和集团企业在轮胎供货方面的合作。
D店属于这条街上的老店，已经有15年的时间。做的一直是招牌机油业务，顺带做些空调清洗、刹车养护项目，也都是做大品牌的。“这两年新客的流量少了不少，我们现在的工位周转一个月也就100多台，还不敢做大保，要不然占工位时间太长了。”
“各有各的活法”
A店加强了保险及相关业务。A店老板向汽车服务世界表示，“费改后，车主不再想着去做事故了，对本分的维修厂是利好”，同时环保重拳下，也客观减少了油漆等业务的供给，竞争压力无疑会少一些。
出于爱好和未来的潜在收益，A店老板表示，“修老爷车主要是爱好，后期还是会赚钱，因为很多老爷车没地方修。”
A店的短板在洗美，可能短期也较难解决，A店老板认为洗美合维修应该是分开的，很难两者同时都强。
B店营销和运营的优势十分明显，B店店长向汽车服务世界分享了地推的经验。不同于撒网式、随机性的沿街地推，B店会将周边商圈的工业园、社区作为一个个的据点，各个突破。
“圈定有效客群——物业资源+促销集客——客户到店接受服务和体验——绑定并锁定有效客户”，这是B店集客锁客的心法和打法。
同时，B店基于竞争需要，采用更为积极灵活的定价策略。B店店长表示，轮胎项目以跑量为主，会贴成本定价。
C店，基于前期积累，有批发业务能更好的支撑店面之外，C店的房租因历史原因相较周边店面十分优惠，而这无疑让其能获得相对舒服的生存条件。
D店作为较为典型的社区临街店铺，店长向汽车服务世界表示，“小店本身工位、人员有限，会放弃价格敏感型客户，将最好的服务留给高价值客户，这对店面的来说也是比较好的选择。我们的老客户占到了70%。”
同时，这两年D店在往美容方面转型，比如贴膜、漆面、差异化洗车等。“现在保险公司送油漆面、送保养已经是常态，不转也不行。美容方面才开始转，以后的结果虽然未知，但是相信会有些效果。”
