七大卫视，七种的制作团队架构，哪个更胜一筹，节目效果见分晓。
湖南卫视
湖南卫视制片人制度真正区别于同行的一个特点，是跨团队作战。比如有一个项目，一天之内，可以整合三个团队去做。
湖南卫视的制播分离体制改革主要涉及到两个部门。一是节目制作中心，这是湖南广电最有核心竞争力的部门，负责资源的整合、分拆。二是把总编室改成“市场部”。制片人（作为运动员）在电视台是最有压力的，但是以前的总编室总是坐在一边做裁判。这几年湖南卫视进行了成功的改造。原职能不变，但一旦面向市场，总编室就是“市场部”。
除了传统的导向功能要负责，湖南卫视把订制功能也放到了总编室。这就需要敏锐的市场嗅觉。现在，湖南卫视节目在早期的创意、项目的订制、跟踪管理，总编室都跟得非常紧。
最后他们的奖金也与项目收视率挂钩，让他们有成就感。现在，湖南卫视节目内容的发动机，很大程度源于总编室。
江苏卫视
江苏卫视的节目生产模式用一句话概括就是：综合部建制，挂牌式管理，人财物分开，轮岗制，派驻制，相互打分机制，末位淘汰制。
江苏卫视目前全频道400人左右。下设总编室、节目部、项目部、广告部、采购部、综合部、制作部等7大部门。团队分散在节目部和项目部，两个部门各有50名编导。
节目部负责周一到周三3天的自办节目，项目部负责周四到周日4天的节目，频道资源和时段向这两个存在竞争关系的部门平等开放。节目实行版块式的预算，自制节目留出一定量的额度。超额的部分也可以追加到节目预算里。
综合部把所有外围支撑环节全都统在一起，并按照“派驻制”委派制片主任到节目组，做财务管理工作和一些外联的工作，并且隔段时间要轮岗。每个栏目除编导外还配备一个制片、一个剧务。每隔3、4个月调整。
制片、剧务实行“轮岗制”且工资绩效都在综合部，不在栏目组。与综合部成立同期，江苏卫视将摄像和后期人员从各个栏目组统一到了制作部的摄像科，采取挂牌式服务。
浙江卫视
浙江卫视是第一家开始制播分离的播放平台。《中国好声音》当属中国第一档真正制播分离的综艺节目，第一季播出时的不被看好让灿星制作背负了很大的压力，在与中国多个电视台寻求合作的路上碰到的荆棘数不胜数。
因为除却版权方对收视平台的要求外，该节目高昂的制作和推广费用让很多卫视无法承担——该节目的对外播出打包售价高达8000万元。最终浙江卫视的掌门人夏陈安排除重难，将《中国好声音》收入帐下，开启了一段传奇。
目前浙江卫视正在进行“节目团队化”，尝试在频道内部实行“准制播分离”，交给制片人八项权利，以制片人为核心的团队进行项目竞标。竞标成功以后分配机制也将发生变化，过去是劳务费，以后将参考市场上已经出现的奖励机制给予一定物质激励。
东方卫视
2014年，围绕做强东方卫视，SMG推出东方卫视中心，实行独立制片人制。深化制播分离改革，在中心内制播分离，实行项目招标制，播出部门向中心内节目创意制作人、向集团各频道公开招标，社会制作公司也可参与竞标；探索独立制作人制。中心常设若干独立制作人，常态研发节目或承制节目。
《中国梦之声2》由东方卫视中心的独立制作人团队和东方卫视中心的领导共同组成核心导演组，每个独立制作人组独立进行核算，独立享有权利和义务，独立向东方卫视中心来负责。
这是SMG新的改制模式下最完整的一次尝试，东方卫视中心希望这档节目的成功能够为更多节目带来尝试制播分离的机会。在这种新的制播分离模式下，东方卫视中心负责招商和提供制作经费，独立制作人作为承制方向东方卫视中心做出收视率和收益上的承诺。
北京卫视
2014年7月31日下午，北京京视卫星传媒有限责任公司挂牌成立，北京卫视正式宣布广告独立运营，再次吹响改革的号角。与此同时，现场发布的北京卫视第四季度季播节目，无一例外，都是和体制外公司合作的。
北京电视台副总编辑徐滔表示：这次改变的核心是打破电视台的本位思考，集结制作公司、广告商、4A公司、代理商等社会力量，凝结成“大甲方”，共谋发展，共享市场，共赢未来。她透露：北京卫视实现广告独立运营之后，会形成“一个中心、两个本源、三个核心”的格局。”
所谓“一个中心”，就是鼓励代理制；“两个本源”是“节目本源”和“市场本源”，会改变过去内容生产、内容销售“两张皮”的现象，将两个本源连接在一起；“三个核心”就是季播节目、常规栏目和电视剧的集体发力。
天津卫视
天津卫视的制播分离公司天视卫星传媒内部共有11个工作室。节目方面有数个工作室，新媒体有2个工作室。电视剧是一个大部门，下面分2个工作室。艺人经纪1个工作室。
天津卫视频道目前只有大约有50人，而天视卫星公司则有近200人。在天视卫星近200人的团队中，“体制内”人员只有20几个，更多的人来自市场，但在考核机制方面不存在待遇区别——所有的薪资福利只与岗位有关，与绩效是否达标有关，而与体制、身份无关。
天视卫星工作室分内、外两种，内部的居多。工作室不光服务天津卫视，而是“以市场为先导”。外部的工作室与天视卫星公司是一种协议关系，更加市场化，属投资和收益分配关系。比如投资一个项目，盈利之后，公司和工作室有一个利益分配，同时工作室平常对自己的人力经费投入也要负担。每年以工作室为单位承接经营指标，也比较清晰。
对于工作室的管理，公司内部采用的是“对赌”机制，每个节目设置一个同时段排名，超过排名就有相应的奖励，下降一名也会有相应的惩罚，奖惩额度根据项目的不同而定。
有些节目也会采用“众筹”模式——节目组攒钱先投入，如果达到预期，公司会重奖，如果没达到预期，这笔钱就会“补充节目经费”。
湖北卫视
湖北卫视去年进行了人力资源改革。目前湖北卫视同时有十多个自己的团队在制作节目，团队规模也从原来只有几十个人发展到现在200多人。其改革主要包括：
1.频道内所有政策都向一线团队倾斜，分配系数包括人才招聘上都是如此。这两年，湖北卫视一般不招聘其他岗位的员工，所有招聘指标全部给一线节目制作团队。
2.建立了独立制片人制，尽可能在人财物上给予制片人充分的自主权。
3.将拿出优秀的节目制作团队作为机制改革的试点。按照计划，湖北卫视将会主动推进成熟团队的社会化，按照“成熟一个放飞一个”的原则，将制作团队公司化，甚至考虑让团队独立地进入市场，参与市场竞争。探索实行团队个人持股等方法，推动团队快速成长。
4.动态管理，薪随岗变。一方面充分给制片人权利，但同时有很严格的指标，以收视率为依据，以一个季度为时间单位来解决业务干部能上能下的问题，激发活力。同时，实行管理通道和业务通道的双通道制度，管理岗位和业务岗位都建立顺畅的晋升通道和考核机制。
湖北卫视旗下的北京长江传媒有限公司，全部人员都已是企聘身份，面向全国市场生产节目，最近的新节目《星星的密室》已在浙江卫视平台播出。
【日日新】
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