“互联网+”的内涵即为传统产业利用互联网转型升级。但是，为什么要转？转型的方向是什么？到底如何转？而最核心的问题是：同样是传统产业转型，有互联网和没有互联网有什么不同？阿里研究院基于最新商业实践观察和互联网经济研究，提出以下一些观点与业界朋友商榷。
转型的关键是实现价值流的快速流动
“流动性”是理解整个商业世界秘密的一把钥匙，“价值流”（Value Stream）能够快速流动是商业的本质。价值流，指某个具体产品或服务从原材料到最终递交客户的所有环节和过程。价值流理论既适用于实物商品也可用于服务提供的分析。
可悲的是，对几乎所有的行业，在价值创造的全过程，90%以上的环节和时间都是不创造价值的。比如，原材料堆积在库房，生产线上等待加工的半成品，成品从一个仓库搬移到另外一个仓库，仓库里面为促销而准备的大批商品，电商平台复杂的购物路径等等。如果企业能够通过有效的价值流管理，让价值更快速的传递，经营业绩就卓越，反而则糟糕。从这个角度说，流动性就是赚钱的速率。
价值流的起点，是客户定义价值而非企业
工业时代伟大的企业大多是“火箭发射式”的企业，即公司雇佣众多聪明的头脑，封闭式的秘密研发，然后突然发布一项新产品或新服务。这是典型的由企业来定义价值的做法。但产品和服务的价值只有满足特定用户需求才有存在的意义，价值只能由最终用户来确定，之前的企业虽然声称以消费者为中心，但更多的是“有心无力”，没有技术手段可以实现这一点。但互联网、社交网络和大数据提供了与客户对话沟通的工具和平台。
由客户来定义价值，第一要求与客户对话，这在互联网时代更容易实现，比如通过建立“消费者社区”，让客户反馈意见；第二要分析哪些价值是客户愿意买单的，哪些不是。对于价值流过程中停滞、浪费所造成的成本，客户是不会买单的。
转型升级是新技术应用、商业模式和组织方式“三位一体”的转型
作为通用目的的重大技术革命，将引发商业模式和组织方式的革命化，而不单单是新技术的应用。100多年前的电力革命，使得机械动力不再稀缺，带来了生产方式的变革。手工作坊开始被大批量流水线的福特制生产所取代，相应地出现了泰勒制的组织方式（金字塔式的组织架构、公司制），以及以厂商驱动为主要特征的B2C商业模式。B2C商业模式可以概括为大批量生产+大众营销（宝洁长期都是世界最大的广告主）+大规模销售（如商业连锁经营）。
互联网作为基础设施的普及应用正在引起类似的商业革命。传统的金字塔式的组织架构正在松动，平台+个人（创客、小组）的新型组织模式正在崛起。组织的职能也在发生变化：管理转向服务、控制转向协同，激励转向赋能。商业模式方面，B2C正转向C2B，即客户驱动的商业模式。迄今为止，大部分传统企业的互联网转型，还处在初级阶段，更多的还是“卖货思想”，即将互联网看作是一个新增的“渠道”，其组织方式和商业模式都没有发生根本性的改变。
转型升级也是产供一体化的转型，这导致“新纵向一体化企业”重视
一个完整的价值流涉及生产、配销和销售全部环节，运用价值流的方法一定要超出企业边界，否则终将受制于上下游的制约。
产供销一体化的转型意味着产业链上下游所有环节都要为适应互联网而改变。其前提是销售数据、库存数据与生产数据全程打通，高度协同。但是，由于观念问题，导致沟通教育的成本很高，最终导致先进模式的先行者只能在那些具有创新意识，同时又在上下游有控制权的企业中出现。在企业对外协作、服务外包日益盛行的今天，这种做法可能会被认为是走回头路。但这就是先进模式与落后意识冲突的结果。同时，这种模式目的是实现供应链的真正协同，与上一轮纵向一体化浪潮的垄断经营出发点截然不同。
在商业模式转化中，对C2B最大的误区在于定制和预售
C2B作为互联网时代的主流商业模式已经日渐清晰。但目前业界对C2B最大的误解是局限为定制和预售模式。C2B，即客户驱动的商业模式，要点在于“客户驱动”，可简单归纳为“客户定义价值+SNS营销+拉动式配送体系+柔性化生产”。大规模定制完全符合上述四条，并作为C2B的一种极端模式备受推崇，没错。但这并不是全部，代表不了大多数的商业场景。
从戴尔开始，到青岛红领、尚品宅配、索菲亚家居，所有能够实施大规模化定制的工作原理都是相通的，即内部部件的标准化和模组化，通过有限的组合来应对外部需求个性化。但是，并非所有的商品和服务都可以内部模组化。大多数时候，消费者只是表达喜欢和不喜欢，并没有能力直接参与设计研发。在更普遍意义的商业场景中，消费需求呈现长尾市场。因此，对于传统企业而言，除了营销端的重塑之外，更重要的是改造供应链系统，即由“推式供应链”改为“拉动式供应链”。即用更多商品品种去测试市场，然后根据市场实际需求，来决定生产什么？生产多少？补多少货、买给谁？供需匹配的结果是，每一个人的特定需求都能够得到满足。
关于未来组织，“大平台+小前端”已初具形态
无论是整个社会层面，还是单个企业层面，“大平台+小前端”的组织形态。更为重要的是企业内部的变化，正在朝着海尔提出的“企业平台化、员工创业化”方向发展。海尔提出的企业平台化，就是打破原有的科层制体系，改变上级管理下级的模式，转变成“为员工提供创业服务”的孵化器，而8万名员工则转变为2000多个小微的自主经营体。真正有价值的思考是，这一切变革在互联网条件下有什么不同？答案还是数据和信息的更低成本的传递、共享，使得各类资源更容易地赋能给前端组织，进而推动“平台+个人”的组织模式能大行其道。更本质的问题，这种组织变革的目的是什么？还是回到价值流分析上。
互联网时代的企业必须“系统思考”，而不是局部优化
世界从来没有像现在这样连为一个整体。无论是产供销一体化转型，还是技术、组织与商业模式的“三位一体”转型企业在转型过程中必须系统思考。企业是一个系统，有研发、采购、生产、营销等多个组成部分，系统思考要求摒弃“局部优化”的思想。企业各方面绩效改善一定是系统改变的结果，但是并非所有的改变能推动系统的改善。
系统思考要求企业审视价值链中的薄弱环节，聚焦在能提高整体产出，牵一发而动全身的环节上。对于大部分传统企业而言，互联网作为广域的连接工具，更大的改造环节在跨企业的供应链上。供应链不仅是保证价值流能流动起来，而且对于营销端增加顾客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。
快速反应比试图去预测市场更重要
很多传统企业的商业模式是以预测市场为基点的。基于对市场需求的预测来研发新产品，安排产能、做仓储布局。但是，市场需求是变化莫测的，以预测市场为基础的商业模式存在极大风险。即使在大数据条件，准确预测市场也是一件很不靠谱的事情，定律总会出现，特别是在一个局部市场。世界上需求最稳定的商品只有食盐。大家电等的市场需求虽然相对平稳，但大数据的预测准确度也只能达到70%左右。对于绝大多数的商品和服务，需求是波动的。基于需求预测的商业模式带来的后果是经常是产能不足或过剩，产品滞销或断货。因此，企业建立一种弹性的、快速满足市场需求的能力至关重要。
商业关系由价值链向价值网演化
传统企业习惯讲价值链，喜欢做价值链的主导者，这背后隐含着“控制”的思想，通过榨取价值链上下游企业的利润来实现自身利益最大化。但在互联网条件下，价值链会向价值网络演化，合作伙伴之间通过数据和信息分享，形成网状连接关系，居于商业中心，同时掌握主导权的只有客户一个角色。
互联网时代的企业转型是百年一遇技术变革下的宏大命题，这一进程才刚刚开始，相关的思考和论述也需要不断迭代更新。这方面，伟大的企业家是变革大潮的弄潮儿，所有那些经营成功的企业，都有可以借鉴的闪光之处。我们相信，无论线上线下，商业的本质是一样的，需要思考的是以互联网、云计算和大数据为代表的新一轮技术革命到底带来那些深刻的变化。我们也愿意与业界朋友携手一起探讨传统产业的转型之道。