郭威：这位企业家，您好。首先我要表达对您的佩服，所谓十年磨一剑，搞科技，搞研究，未来也许能够走出国门，甚至成为全球第一的科技产品公司，它就需要漫长的积累，积累就是要足。然后我们就得沉住气，踏实，不能浮躁，这没问题的。
所以首先表达对您的敬意和佩服，积累了这么长时间，去开发技术，去磨合产品，去不断完善自己的产品。这也是您未来能不能有后劲、企业能不能做得真正强大的基本功。就这个问题我觉得有几个角度，我们来看一下。
首先您得问问自己，您是想做产品研发经理呢，还是想做企业家呢？或者说，您是不得不做产品研发经理，或者不得不做企业家呢？因为产品研发经理和企业家是不同的角色，研发经理主要面对的是技术问题，把技术产品化。而企业家就不一样了，企业家不仅要关注技术问题，关注产品是不是能够开发出来，还要关注产品开发出来后能不能生产，能不能更大批量的生产出来，还能保证质量，能不能把产品销售出去，能不能拢来所需要的人才，能不能拥有支撑这家企业所需要的资源。
所以凡此种种，您就是要建立一个组织了，去完成各种事情。这都是从一个技术出身的产品研发人员变成企业家过程当中，未来要翻过的山，是必然要面对的问题。我为什么这么讲呢？我觉得如果您总闷着头搞技术、搞开发、搞产品，这个没问题；但是在少分心的情况下，还是要做一些必要的储备。
比如您未来的销售问题怎么办呢？这时候我觉得就可以花一点精力去挖，比如未来需要销售，未来需要某些资源，未来要有生产领域，要有服务领域，甚至要能够驾驭这个公司，需要比如说财务运作方面等等这样的人才。我觉得可以去判断，尽量地挖几个懂的人才，先给他们配置少量的人手，先跟着我们企业一起发展。
您知道一个人才或者一个小小的团队要融入一个组织，是很困难的。他不是说有这个专业功能直接进来就能用的，而是要理解我们的企业，理解我们的产品，要在我们产品的基础上搞清楚我们到底有哪些客户，客户的需求是什么等等，所以要对未来应该做出一些准备。
这个问题不矛盾，如果您要想做一个企业您即使闷着头研发产品，沉住气搞技术，在合适的时间您要提前做准备。也就是说当您突然发现我需要他的时候，您再准备，这时候能力就不匹配了，您就还得往后等很久，才能够做成您需要做的这个新事。这是从一个角度谈一谈。
还有一个我觉得不能脱离市场环境，这跟市场环境也有关。我举个例子，比如您的产品所在的领域有一些巨头，往往是国外的科技巨头，它在这个行业已经干了很久了，产品有品牌，有质量，有大公司的影响力加持，占据了大部分的市场份额，这是格局里面的支配性的力量。您还会看到，您所在的领域中，周围也有一些做一样技术、一样产品的企业，如果大家还比较分散，没有出现一个强者的时候，我觉得这时候还稍微可以放心一点。
但是如果您要感觉到有一种趋势，就是这个行业跟您同样处于这个科技创业状态的，有某个或是说某几个企业要起来了，就是在市场上有动静了，要占据更多市场了，那我觉得这时候往往也需要动一动了。否则您开发了半天的技术，却没有形成产品出来和产品销售出去、把钱循环回来的整个的闭环过程。很可能尽管您技术很好，但有跟您量级规模、质量或者其他方面差不多的企业，一旦其中有一个龙头崛起，您再去撼动他的地位，那会非常难的。所以这跟市场环境也有关，如果您要是不去动的话，有可能就被淹没在市场当中了。再往里打入您的产品，往往就不可能了。
另外您说的这个问题还跟技术有关。您现在创业快10年了，一直在技术和产品上磨合，所以跟您的技术产品所处的这种层次有关——您的技术越底层，需要的积累越久。比如现在假定，我们大胆的要搞一个替代微软的Windows操作软件。这个东西它不是短期的，就是短期您搞不定，一定要非常长期，然后您的产品才具备这种可能性。
所以如果是这样的情况，就像我刚才说的，您95%的精力专注于产品开发、产品研发，您拿出5%的精力吸引一些人才，为未来的可能，比如销售或者说必要的资源，做一些准备，是可以采用这种方式的。那么如果您的技术也不是特别底层，不是特别不可替代，那我觉得您的研发周期，或者技术上所花的时间可以略短一些。
而且销售力量是您的产品完成后，提供给客户回收货币的一个转化过程。所以可以该动就动，不要被淹没在市场当中。甚至您的产品还没有特别完善，是不是能搞一个简练版呢？质量基本没问题，就要往市场里渗透，大概是这个情况。
所以从您的这个经历来讲，感觉到为什么核心技术难有，因为积累的要久。
