大家好，让我们继续领略丰田营销案例的魅力，认真研究管理的作用。
上回咱们讲到丰田“销售之神”神谷正太郎从零开始建立了丰田的销售网络，这得益于他很早思考并提出了“用户第一，销售第二，制造第三”的理念，神谷非常超前的就认识到销售能力也是一种资源，而且是一种非常稀缺的资源，建立销售网络正是他争夺销售资源的杀手锏。
有的朋友此时可能会产生疑问，“用户第一，销售第二”代表了对顾客需求和销售资源的重视，那么“制造第三”怎么理解，制造放销售后面了，是说明生产应该让位于销售吗？没有好的产品何来好的销售？神谷这句话是不是有问题？
别着急，这回我们就聊聊神谷到底是怎么看待生产与销售，还有他与不同时期的丰田汽车掌门人又是如何处理产销关系的。
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首先，事实能够证明神谷对生产也是极为重视的，这点有明确的记载：当全球闻名的丰田举母工厂刚开建时，身穿工作服的神谷就与工厂厂长菅隆俊等人一起围坐在工地上烤火驱寒，有人看到身负销售重任的神谷出现在这里，问他为什么会在工地？神谷答道：“我虽是销售部长，但还兼任接待科长。汽车的推销员在日后的随访是相当辛苦的，所以想在工厂建成投产前好好布置安排一下。在豁谷制造的1号车开往东京参展途中，发生了发动机熄火不转的事故。因为这一缘故，这次月产两千辆汽车，要真的干起来就不允许有一辆车出故障。”
这说明工厂刚刚建设，神谷就把销售活动嵌入来考虑了，而且已经开始向制造部门施加产品质量压力，他直接深入到一线与生产部门的同事交流和建立联系，非常清楚工厂情况。神谷明白，产品质量如果得不到基本保障，销售端的努力无法发挥出来。我们也可以理解为，神谷的目光始终注视着消费者一端，保证生产才能让“用户第一”的理念落到实处。
丰田的历史反复佐证神谷是一位有着深刻洞察力、深谋远虑、注重长期的人。神谷对于产销关系的长远考虑和极其务实高效的应对方式，接下来我想通过神谷与三位不同时期的丰田汽车掌门人发生的故事去阐述。
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首先登场的是丰田汽车的创始人丰田喜一郎，可以说神谷是幸运的，同时也因为神谷优秀的从业经历，使得神谷在喜一郎刚邀请他加入丰田时，就对他完全信任，提拔他为公司主要董事，将销售工作全权交由他负责。神谷在这种完全的信任中，得以集中精力组件销售团队，铺设丰田的初代汽车销售网络，大胆抢夺销售资源。那么对于生产，神谷对丰田喜一郎也是充满信任，因为他深知丰田喜一郎对“用日本人自己的手造出一流汽车”这件事的痴迷，对于研发和生产优质汽车，丰田喜一郎自然会开足马力去干，即便如此，神谷还是像上面所讲会经常深入到工厂去摸清情况。可以说这个时期的产销关系就像神谷与喜一郎的关系那样，因为企业在成长初期，两位创始人又彼此信任，所以都是大刀阔斧的对无限的可能发起挑战。
丰田喜一郎
但是好景不长，1945年二战结束后，日本发生严重的通货膨胀和货币贬值，日本民众的消费能力急剧下降，再加上从复兴金库或城市银行的贷款都被严格禁止，丰田汽车现金流发生严重困难。此时丰田喜一郎却坚持增强生产能力，神谷等高层找到一些银行财团去进行融资，银行财团认为丰田汽车公司资金周转遇到困难，有时候恰恰是因为明明卖不出去汽车却还要强行生产，所以，需要汽车工业公司只制造与汽车销售公司的销售能力相当数量的汽车，与此同时淘汰冗员。丰田喜一郎其实已经被迫采取了减薪裁员的措施，但这又引发了工人示威与罢工。最终，为了平息员工不满、换取银行的融资，丰田喜一郎极具魄力的引咎辞职，在银行财团的介入下，丰田汽车公司一分为二，分为丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司。
对于生产销售分离，神谷曾这样总结过：“我对于销售公司的分离和独立，很早之前就抱积极的态度。银行财团对新设立的汽车销售公司主要是期望它在金融方面发挥作用，我的设想是希望让新设立的丰田汽车销售公司对于如今所说的市场营销活动发挥全面的推动作用。这一点实际上已经取得了丰田喜一郎的同意，并且在此之前就再三进行了筹划。作为一种偶然的巧合，丰田汽车公司的这个愿望通过设立丰田汽车销售公司而显露了出来。”
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1950年4月，神谷正太郎被推选为丰田销售公司董事长。比他更早临危受命成为丰田汽车工业公司社长的是后来被称为“日本商魂”、丰田“中兴之祖”的石田退三。
石田退三
石田退三是个非常有个性并有自己原则的人，最开始丰田喜一郎要造车的时候，石田就是带头反对汽车业务的人，他判断当时丰田没有实力进行巨额投资来支撑起丰田汽车，因而他抓住一切场合去表示反对。但是石田虽然固执，坚持己见，经常与丰田喜一郎等人发生冲突，可他一旦发现自己错了，就会立即改正，全力投入到工作中来。多年以后，汽车业务真的做起来了，石田勇于承认了当时自己的目光短浅和小气，“可能你们不明白，用一句话就可以概括，我没有把握住时代潮流的脉搏，感到很惭愧。”就是因为石田身上的这种特质，在丰田喜一郎引咎辞职时，偏偏选择了这位早期极力反对制造汽车的石田退三接任。
神谷找石田的第一件事就是要把销售部门的人带走。这个要求其实并不过分，神谷自1935年进丰田，用10 多年时间建立了自己的一套班底，现在搞新公司，他带原班人马过去，也合情合理，毕竟还是为丰田效力。但石田心里明白，神谷不想把底牌给自己看，销售是一个公司成败的关键，假如全由神谷控制，自己迟早会陷于被动。石田想跟神谷打马虎眼，就说销售部门的现有人员就算全带走也不够用，让神谷先去招聘一批人。神谷却顺藤摸瓜的说：“您说得完全正确。但是，新公司刚开张时最好用熟手。或者，就先把销售部门的人借用给我一段时间吧。我相信，石田社长也希望业务能够马上开展起来。”
石田明知这是有借无还，也只好借给神谷。
不仅如此，神谷还从丰田生产公司要到了销售公司的启动资金，对于石田这样节俭甚至“抠门”的老板，神谷自有一番诚恳的说词：“我痛感，制造商和销售商之间，在当前发展国产汽车的共同目标的基础上，应该谋求共存共荣。如果仅仅把销售商看作是为了销售而使用的一种工具，那么彼此之间就没有真心实意的合作。我们莫如把制造与销售理解为命运的共同体，通过工作，建立起血肉相连的关系。”
石田知道神谷在二战刚结束时就建立了一张遍布全国的销售网络。再说，如果销售真的搞不上去，汽车制造也会同归于尽，于是忍痛给了笔启动资金。
新公司挂牌之后，神谷再次找到石田说：“我感到，汽车制造商和销售商之间应该经常交流，在决定生产汽车辆数时把各地的市场情况考虑进去，然后，在共同商量好的基础上定下生产数量。一旦发生销售不畅的情况，汽车制造公司就立即对为什么销售不出去，以及车的结构、性能等进行反省；汽车销售公司则对价格、宣传技术和销售条件是否合适，市场动向等进行反省。这样，制造方面不生产卖不出去的汽车；相应地，销售方面承担起凡生产出来的车就能完全销售出去的风险。”
石田明白此中意义，就说：“你说得大有道理。你要求对汽车制造方面有正式的发言权、监督权，我都同意。相应地，我也希望了解汽车销售方面的有关情况。做生意，最重要的，就是要让下游赚钱。经销商能赚到钱，我们才能生存。所以，今后我一有空，就会到各地经销店去检查经营情况，相信你不会反对。”
就这样石田理直气壮地闯入神谷一手控制的经销网里，直接插手销售工作，神谷也能深入制造领域获得信息。
此时丰田汽车的生产与销售就像是石田与神谷这种棋逢对手的关系，有来有往的一次次斗智斗勇，大大促进了丰田的发展。尽管制造和销售是两个相对独立的企业，但是两部分并没有割裂，在各自发展专业能力的同时，都在协调着对方的要求。丰田汽车的制造、销售体系，都保持了灵活性，能够随时做出富于弹性的调整以应对不断变化的市场。神谷与石田也算是绝好的搭档。
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石田的下一位继任者丰田英二与神谷正太郎私交很不错，他从不像石田那样直接插手销售工作，令神谷感到威胁。英二乐意听取神谷对于汽车的改进意见，非常欣赏神谷对于手下推销员的教育方式。此时丰田生产与销售的关系，就像英二对神谷那样充满了支持和尊重，这从英二将丰田制造与销售两家公司合并的过程就可以充分看出。自1966年英二向神谷提出合并的试探，直到 1980 年神谷高龄去世，英二才再次设想合并计划并开始着手进行，没有神谷的同意，英二连提前做合并准备的工作都不事先开展。1982 年 1 月 25 月，丰田汽车公司与丰田销售公司正式对外宣布合二为一，丰田的生产与销售关系进入新的时代。
当然，我们不能认为，丰田汽车在销售领域的贡献都归于神谷的功劳，但是我们通过神谷的做法，能明显看到他在不同时期起了该起的作用。那么，除了处理好产销关系，神谷有哪些绝招让销售起到该起的作用呢？我们下次再讲。
