“发动机”持股机制
2014年是联想30年大庆，联想的宣传部请柳传志写一篇文章，但是给了他一个限定条件，要求他只能写一件事情——联想创办30年来感慨最深的事。柳传志琢磨了挺长时间后给联想全体人员写了一封信，核心的内容就是联想的发动机文化。
发动机文化的意思是集团高层是大发动机，职能部门和事业部的总经理可以是小发动机，再往下是更小一级的发动机，每个级别的小发动机都会了解整体企业的大发动机为什么要这么做，然后自己去揣摩上一级的目标，在这个基础上明确自己的子目标，同时领回与子目标相对应的责权利。然后，每一个小部门、每一个子发动机会自动自发，尽自己一切可能去做自己应该做的事情，不管这件事情是否在名义上超越了自己的职权范围，而是奔着整体企业的发展目标去。所以在联想，岗位说明书并不重要（上世纪90年代，创业期而非现在），究竟怎样能为企业做贡献才重要。在这样的文化氛围下，多支有着独立战斗能力的队伍，从不同的角度向着同一个目标去努力。
为什么会形成这样一种文化？
这与联想内部的股权分配机制密切相关。1993年，柳传志向中科院争取到了一部分联想公司的分红权用于骨干员工激励（在当时是走在时代最前列的创新），这是柳传志擅长的“拐大弯”的第一步。8年后的2001年初，柳传志拿出多年未分配的员工分红买下了北京联想公司股份的35%，自此，联想的众多“发动机”（创始11人加上第二批创业者180人）真正拥有了联想公司的股权。
（图表说明：2001年的联想股权结构）
说白了，企业需要由“发动机”来驱动，而驱动企业的不能只是一台或几台“发动机”，而应该由一批“发动机”共同驱动，而“发动机”的动力来源于股权。
2014年2月份，受大势的影响，深圳万科集团的股价低迷，万科管理团队决定和股东共进退并推出了“事业合伙人”机制。
（图片来源：百度图片）
该机制包含两部分内容：
第一部分是事业合伙人持股，即将200多名高层经理的奖金转化为万科的股份，拿出真金白银成为股东；
第二部分是模仿美国私募股权基金黑石集团（Blackstone）进行项目跟投，即一线项目管理层（包括项目管理团队和城市公司管理层）必须对所负责的项目拿出钱来进行跟投，普通员工可以自愿参与，初始跟投份额不超过项目峰值的5%。
这样一来，公司管理层将与股东一样承受企业发展带来的收益和损失，也将项目收益和损失与项目相关经营者紧密地联系在一起。经过数年的实践，万科公司从项目的跟投逐渐拓展到事业的跟投，万科的新业务拓展从开始就设计管理层的跟投计划。
万科股权机制的特点是给管理层“加杠杆”和“收益劣后分配”，即事业合伙人的分配比例超过投资占比，但他（她）们的收益分配次序是在股东之后。如果企业利润不高，事业合伙人有可能颗粒无收，但如果企业获得超额利润，事业合伙人也将获得超额收益。
无论是联想的“发动机“文化还是万科的”事业合伙人“制度，都指向了管理层成为股东、主要骨干共同创业这个话题，它与身股机制不同的有如下三点：
1、 参与者人数较少，以管理层或项目相关经营层为主。
2、 需要拿出真金白银购买股份。
3、 在企业取得超额收益后，个人的股权收益较高。
除了联想和万科之外，广东芬尼克兹公司的内部创业跟投机制（裂变式创业）也是“发动机”机制的一种体现。中国人有“宁为鸡头、不为牛后”的传统，员工的技术越好、水平越高，就越不容易留在企业中，离职创业冲动越大。芬尼克兹公司的创始人宗毅就经历了核心骨干销售副总离职创业之痛，在痛定思痛之后，他决定将企业变为共同拥有的事业，将骨干变为共有事业的发动机。
2005年，芬尼克兹公司的核心产品泳池热泵需要一个自己生产配件钛管换热器。按照正常做法，企业再设立一个新车间，招聘工人就可以了。但宗毅决定单独设立公司来做这件事，并且软硬兼施地让公司的几个核心高管入股，最终他成功说服了其中的四人入资成立新公司（对个体而言，入股私人企业成为小股东往往心存疑虑，因为小型私企会有大量不规范的做法、分红也得不到保障）。没想到公司成立的第一年利润就超过了100万元，在拿出一半利润分红之后，裂变式创业机制宣告走出了第一步。
2010年，芬尼克兹公司第一届内部创业大赛开赛，参赛选手有充分的机会说服听众为自己投票。全体员工每人都有选票，选票的设计与众不同，它要求投票人拿出真金白银——支持谁，拿钱说话！同时，参赛选手有机会成为新企业的牵头人，同时也必须要在新企业投资10%以上，不投资者没有参赛资格。
宗毅对这种机制认识得很清楚：“创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会。”
简单总结一下：
- 发动机机制的核心：认同企业家精神的价值，并将其转化为资本价值。
- 发动机机制的要素：管理层/经营层、股份、企业价值贡献。
- 发动机机制的结构：某些管理层/经营层直接成为股东，共担企业发展奉献、共享企业发展收益（注意，与职位高低并无直接关系，而与企业家精神相关）。
- 发动机机制的特色：
✔需要拿出真金白银投资；
✔指向管理层和核心骨干层；
✔没有数量限制，直至出现管理层收购；
✔个人份额不可调；
✔可以与实股挂钩，离职不回收，但可以约定收益份额和收益次序。
对于即将“一飞冲天”的科技创业企业而言，由于企业未上市而且业务环境相对复杂多变，可以对发动机股权机制变形使用：
第一种变形：将真金白银股权投资变形为共担风险的“协议对赌”——管理层/经营层拿低工资，对赌未来的销售额、利润、流量数据、专利数量乃至产品上线日期等。给予他（她）们的回报则是真正可观的股份。
这种变形方式的平台可实可虚，实体平台可以是BU、事业部、阿米巴等机制，也可以是虚拟平台，通过虚拟核算计算利润或其他指标，双方约定各自的股份比例，企业与团队或者企业与个人对赌未来的价值贡献。
许多企业中的事业部或者独立的业务小组都有激励政策，不过这些激励政策相对“发动机”机制而言缺乏共担风险的要素，即事业部的经营层自身投入少，负盈不负亏（在这种情况下激励也会不够丰厚）。而“发动机”机制要求事业部或业务小组的经营层真金白银投入占股或者进行业务对赌——降低自己当前回报去赌精彩的未来。
此外，在很多创业企业中，各个业务块的负责人都会为自己的部门努力争取资源，“会哭的孩子有奶吃”，并在各类会议上将自己部门的未来讲得美好无比——看看PPT、听听精彩的演讲是没有用的，如果一个业务块的负责人愿意自己拿出钱来投资（或用当前待遇赌未来股权），那怕投入只占小头，这个业务块的成功机率才会真的高。
给经营层的股份可实可虚，对赌成功直接分配一级平台或二级平台的实股是最简单的方式。采用虚拟股也没有问题，虽然虚拟股考验人性，但在操作层面上同样可行，可以通过契约化的回购、置换等方式进行协议变现。
第二种变形：将外部合伙人变形为“外挂发动机”
每一家企业都有外部合作伙伴，利用股权分享的方式可以将外部合作伙伴变成推动企业发展的“外挂发动机”。例如，中国鞋业龙头之一百丽集团与下游经销商达成协议，与经销商共同成立百丽投资公司，以销售额、回款额等数据作为向经销商分配股权的依据。由此，渠道资源成为百丽远超竞争对手的利器，在鼎盛时期，百丽全国零售店超过2万家。用同样的方式，百丽与上游供货商也达成了协议。百丽用发动机机制整合供应链，带动上下游共同进入资本市场，2013 年，百丽在香港的市值超过了 1500 亿港元。
分股权对创业者的要求
西方有一句格言：If it’s a good idea, it’s too late。意思就是如果你想到一个好主意，别人也一定想到了！无论是“身股”还是“发动机”持股，本质上都不是难以理解或难以想象的管理机制，但企业是否能真正实施，还取决于三个因素：
1、 创业者的梦想
在度过生存阶段之后，创业者一定要有自己的梦想，否则一定是“开始即结束”——人不可能干出比自己梦想更伟大的事。事实证明，卓越创业者的梦想往往不是赚大钱而是创造出重要的东西，最终改变身边的环境乃至改变世界。如果创业者缺乏梦想，企业就难以跨越从优秀到卓越的天堑。
2、 创业者的格局
格局的内涵是人的认知范围，主要影响格局的要素包括人的梦想和学习能力。因此，开放、谦逊好学对于创业者来说几乎是金子一样的品质。当你拥有了大的格局，创业者才不会计较眼前的一时得失和蝇头小利，把股份和红利分给员工。
3、 创业者的勇气
创业者都是勇敢的，但只有最勇敢的创业者才会不怕失败，敢于先分钱给自己的伙伴，敢于先予后取。
企业是一个复杂系统，不要认为设计一个股份分享机制就可以等着摘果子了，但创业者可以围绕股权分享机制设计相关制度，从根本上认同伙伴关系，让信息透明化、让伙伴参与企业经营、让他（她）们的身份认同发生改变，最终使组织效率得到实质上的提升。
一个企业能够从无到有，从1到10，根源在于创业者的胆识、追求和认知，以及创业者据此建立的价值评价体系和价值分配制度，并以此来吸引和集聚人才，建立有凝聚力、高“人效”的企业组织。
欢迎诸位企业家朋友
随时与朗玛峰管理服务团队沟通交流
质子#182
质子产品诞生之地
编辑
创业谈39期