做一件稍微复杂的事情，要有策略，产品研发要有策略，生产服务要有策略，同样，销售必须有策略。所谓策略就是几个关键的决策点，策略清楚了，具体的销售工作就会有重心，容易将分散的活动关联系起来。而确定一件事情的策略之前，要对事情本身的性质做出判断。
朗玛峰所投企业多数处于TOB市场，下面我们分析TOB市场特性略多，稍微提一点TOC。
我们可以看看环境，在市场端，各种商业机构投入了多么大的力量。
大量的机构作为分销渠道存在，电商的巨大发展，各种交易平台的建立，没有使得产品提供商变得容易，甚至，层层密布的销售力量对市场形成了垄断。线上和线下的中间商、贸易商、代理商形成了对渠道的控制。
大量的机构作为媒体存在，所有的消费终端都是通过媒体获取信息，对媒体的控制早就白热化了，注意力经济时代，谁能吸引眼球，谁就有流量，有了流量才可能带来交易，层层密布的媒体力量也对市场形成了垄断。
并非产品过硬就可以卖得出去，因为，无数的销售机构遍布消费链条，它们有决定卖谁的产品的权利。无数的媒体机构遍布消费链条，它们有权决定谁看到你的产品信息。
作为科技创业企业，我们心里要对这些情况有清醒的认识，绝大多数科技企业只有在陷入了卖不出去产品的困局时，才会着急市场的问题。我们质子产品之前曾经提供了一个丰田销售案例，丰田创业者喜一郎先生，为什么早早就高薪聘用了神谷正太郎？这位销售天才大概有10多年没起什么作用，他1937年受邀加入丰田，直到1950年代，丰田才开发出了家用轿车，之前丰田主要生产卡车，只需要大客户批发业务即可销售，没那么复杂，家用轿车才需要建立专业复杂的销售体系。丰田喜一郎为什么那么早去请神谷加盟？因为他是战略家，看得远，准备得早，他知道销售体系的建立需要过程，需要投入，需要神谷这样的顶级专业人士才能搞定。
“销售之神”——神谷正太郎
神谷的名言之一：“请您相信我，一起合作吧！”
一家企业只有两端，技术端和市场端，科技企业没有什么不同，天生在技术端领先，也不能忽视市场端。为什么营销中国口号火了那么多年？太多的人和机构做不了科技，没有技术，只能涌向市场，有大量的资源投入到了市场，投入到连接产品和客户的链条中去。而且，市场端、销售、营销活动，也早都专业化了，细分为不同的活动，需要高度复杂的专业认知，每一种活动都由专业的机构操作。科技创业者必须清醒地认识到，市场端已经有太多力量聚集在那里了，搞定销售问题、搞定市场，不容易。
科技创业者，您有一个难题需要突破——市场。
TOB市场的特征是专业性，特别是对于科技企业，客户作为机构采购者相对较为专业，能够准确判断您产品的功能和质量。这意味着，您的产品如果技术上达不到要求，就没有机会。这还意味着，做TOB业务，您要准确判断，谁可能是自己的菜，太高了不会要你的产品，太低了会把价格压得很低。
TOB市场的另外一个特征是决策复杂，大一点的企业，它要采购你的产品，不是一两个人说了算的。在整个决策链条上，有决策者、影响者、使用者等不同的角色，你必须所有环节都打通，才能获得订单。决策者就是说了算的人，他能拍板，但是大企业的决策者会很慎重，他会尊重技术部门专业人士的判断，技术部门的管理层、技术人员都可能给出他自己的建议，这会对最终的采购决策有很大影响。分工较细的大企业，往往真正使用你产品的一线员工，既不是决策者，又不是影响者，他们是真正使用你产品的人，他们的反馈、倾向，当然也很重要。另外，既使形成采购之后，形成交易之后，还有回款的问题，回款则和财务部门、管理层有关。这意味着什么呢？TOB销售是一个复杂的过程，牵涉到不同角色群体，往往只要有一个环节存在阻碍，订单就会告吹。这还意味着TOB订单真正形成之前，会是一个漫长的过程，耗时费力。
在专业性和决策复杂性的约束下，TOB市场需要怎样的策略呢？一个企业一个样，一个客户一个样，各种情况都会有，我们站在科技创业者的角度，给出一点建议。
（1）快速舍弃不会下订单的客户
最近和我们几家企业交流，一位创业者说，“客户需要什么，我们再改进。再不能像以前那样，自己认为可以去研发。客户提出的，我们才去改，改了就确保有订单。我们现在鼻子都嗅的出来，很多江湖人，说自己关系通天，实际上，只是认识某个科室的人。有些吹的，中南海是他后花园一样。我们只盯关键企业，关键岗位，关键人物，关键订单。”从市场端来看，这就对了，这位创业者找到了感觉。
什么是一位销售高手？快速判断谁不是我们的客户，然后快速放弃，高手都这么做。TOB销售本来就是个费力耗神的活儿，双方需要磨合很久，创业企业哪有那么多时间资源？三五个捕风捉影的销售机会跟下来，一无所获，创业企业离倒闭也不远了，还多了一颗饱经沧桑的创业者之心。什么时候估计基本没有订单的可能，就什么时候说再见，不要犹豫，毫不犹豫地放弃。
（2）想办法将技术深入顾客价值链
什么是成功的TOB销售呢？那就是让客户企业离不开你，使你的产品深深地嵌入客户企业的产品或流程之中，甚至客户每一个相关的改动，都依赖于你的技术支持、良好服务和快速反馈，此时，您就深入顾客价值链了，使其转换成本很高，业务合作就会稳定。科技创业企业要想尽办法让自己的技术力量与客户的技术人员联系到一起，这看似是技术活动，同时也是销售活动。
华为的项目铁三角就是把销售、技术和售后的人员组成一个团队，相互协作起来满足顾客不同的要求：有商务活动需求，销售跟上；期间客户遇到技术问题，我们技术支持；订单履行中售后随时反馈。这样的一个灵活团队与客户的联系紧密，深入到客户的价值链中，在客户创造价值的过程中存在。严格意义上讲，科技创业企业的销售人员，最好是懂技术的销售工程师，类似西门子、GE那种销售人才，对产品、技术有很深的理解，对客户需求敏感，知道自己公司的底线，谈判有策略。这类人才不要多，有几个就能支撑起一家公司，客户愿意和这类的销售人才接触，他们的出现能给您带来价值，能解决问题，能在技术上进行探讨，不仅是简单的拉关系喝酒。为什么我们鼓励创始人自己多去跑订单呢？在打开市场的时候，在攻坚战时期，技术出身的创始人直接可以与对方技术人员交流，身份也有一定的位势，显示出很重视，可以快速决策。
（3）权衡自建队伍还是依靠外部力量
科技创业企业面对大B客户，有两种选择，一是自建队伍，直接与大B客户合作；二是通过中间商、代理商的关系，将产品卖给大B客户。
自建队伍的好处是可以自己把握命运，直接和客户联系，更能够理解客户需求，服务的质量好把控。但是这样做有个难题，大B销售人才很难找，成熟的这类人才，工资要求高，对平台的要求也高，如果下决心自建销售队伍，那么，创业者本人必须躬身入局，自己都不懂如何进行大B销售，怎么管理好队伍呢？创业者要亲自去请大B人才，给高工资待遇，请来之后围绕他建团队，给予全方位的支持。面对B端性质的市场，创业企业招一批“小白”没有什么用处，需要的是熟手，有经验、有能力、有市场关系的专业销售人员，除非着眼于长期培养新人，否则招再多的生手也没有什么用处。
通过中间商实现大B销售，好处是直接可以利用外部的力量，比起自己建队伍来得快，甚至比自己养一批销售人员成本更低。用肖建聪的话讲“强龙不压地头蛇”，我们只需要集中精力在技术上，打磨出好产品，拿出最好的产品，与各地的销售渠道合作，这很适合集中精力做产品的公司。包政教授提出的深度分销模式，就是指要善于利用外部销售力量，将之组织起来，管理起来，一起去打市场，满足客户需求。利用中间商的模式也有难点，经销商不好管理，没有什么名气的创业企业，在大的经销商面前，得不到重视，而且，与经销商的合作需要花很大的力气，这同样需要人才，有战略思考能力的人才。
如果创业者是纯技术派，专注于产品，资源有限，没有懂销售的人才，那么，与外部经销商、代理商合作，是一个好的选择。这里想强调一点，绝大多数企业在与外部中间商合作的时候，思考不深，把中间商当个工具，卖卖货完事了，这种做法永远不会成功，难于持续。任何企业，与中间商陷入了相互压榨、博弈，会很累，资源消耗在了“内部”，没能协同起来满足客户需求、与对手竞争。假如您只是利用中间商，利用代理商、经销商这些渠道力量，那么，这就是一种纯粹的交易关系，不要期待很多，为了一点利益打破头、背叛、欺骗、相互猜忌，都是随时可能发生的事。创业企业如果想变得优秀、卓越，那么，您就得考虑与中间商的合作，是合作关系，是一起共同做些事情，需要相互的理解配合。利用好外部中间商力量的唯一秘密就是与他们合作。
通用汽车前总裁斯隆：
“我的大多数时间都和经销商在一起。”
对于绝大多数科技创业企业，我们建议最好不要直接搞TOC销售，C类往往没有小公司，这是巨头的生意，每个TOC性质的行业，就那么几家龙头公司，牢牢占据着市场。有技术含量的科技产品，会直面国际科技巨头的竞争，需要极大的投入，才能在市场中占据一点份额。
对于小企业来讲，我们的存在，我们的产品，我们的影响力，在整个C端市场，简直是沧海一粟，消费者根本找不到你。这是TOC市场的特性决定的，消费者分散在广阔的市场空间，难于触达。
B端是专业化的市场，购买决策复杂，进入门槛很高，一旦经过攻关磨合打入了市场，相对来讲订单的稳定性较好。与B类市场相比，C类似乎进门容易，想办法卖个试试，开个网店，店面销售，总会有些偶然的销量，但是，这种局面难于持续，创业者自己都搞不清楚为什么某些时候卖得多，漫长的期间内却无销量。C类市场需要投入巨大的资源，持续的系统战，才有可能占据一席之地。此时，千万不要用开个小店、偏居一隅的个体户思路考虑这个问题，感觉自己还能卖出去一些啊，似乎情况还不错。这一切都是暂时的，科技产品总是那么最好的几家占据几乎所有市场，最好的产品横扫绝大多数市场，还算可以的产品都是过渡性的存在。
全球智能手机市场份额，Others逐年减少
简单为TOC市场的创业者提三条建议：
（1）尽量聚焦在有限的市场。创业企业资源有限，在范围太大的市场发力，没什么影响，激不起多少水花。此时，可以选择某个有限的市场主攻，比如，某个城市，某个特定人群。
（2）需要相互关联的系统战。小企业搞不好TOC市场的另一个原因是，C端业务打起来太复杂，产品概念、卖点、推广活动、线上线下、媒体、销售等等专业活动，必须在某个时点完美地协同在一起，才能把市场打开。孤零零地做几件事、投点钱试试水花，都是半途而废的事。
（3）做跨境电商之前，您要确保自己产品的质量。第三条TOC的建议，针对我们某几家企业。做跨境电商当然可以，这个没那么简单，需要1-2年的导入期，才能在线上有些稳定的订单。另外，在亚马逊这类平台做跨境电商，短期的考验是你能不能打进去，有点销量；更大的考验是你的质量，包括产品的质量、物流送达的及时性、客户服务等，倒在质量上的企业很多。
一句话，如果没有做好准备，如果总是想省事又想赚钱，最好别做跨境电商，质量和长期的信誉才是关键。
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