创业谈·16：技术天才，组织新手

很多科技创业企业的领导者是技术出身，独特的技术给企业带来了很好的发展前景。在企业的起步期，一批志同道合的人拧成一股绳，大家齐心合力解决市场问题、产品问题、营销问题，把业务迅速做大。

但发展到一个阶段发现问题来了——企业打不动硬仗了——经营头绪越来越繁杂，企业冒烟突火，所有的事情扑面而来，总经理不是在救火，就是在去救火的路上。

这是组织建设出了问题，是所有创业企业都会遇到的问题。在企业初创期，只要技术过硬、头铁功夫深，冲锋陷阵似乎无所不能，一旦进入企业的快速发展期，组织能力才是决定一切的关键。

一家英国的毛料纺织厂，有200个员工，公司老板是个工作狂，每天都早来晚走，为企业殚精竭虑。企业里面分成几个车间，每个车间有自己的负责人，一个负责人管着几个人，由这几个人再去管理下面的工人。同时，还有一些会计和销售人员向各自的部门领导汇报。组织结构采取等级分明的金字塔结构。

上面这家企业似乎很普通，在我们的身边比比皆是，不普通的是，这家企业距今天已经380多年——它存在于1633年!

令人啼笑皆非的是，在企业管理领域，多数企业仍然在延续着1633年以来（甚至更早）的传统管理模式——严格的自上而下的“一言堂“、”胡萝卜加大棒“式的管理模式、无处不在的监管和控制。今天，我们似乎已经来到了新的时代，但传统管理模式巨大的影响力仍然让人感到无力——相对于接受技术革新的速度来说，我们接受管理观念变革的时间要滞后得多。

有人说技术上的革新难，但我敢说，即使是发明电灯泡这种难度级别的技术革新，其难度也未必比让创业者改变他们日复一日的那套管理模式要大。技术天才的创业者总期望在自己的舒适区中、用技术上的努力来改变这个世界、解决眼前的问题。殊不知，已经有无数人走过同样失败的道路。

应该怎么做呢？

首先，我们需要按照未来可能的业务形态来进行组织架构安排。比如未来某一个产品的市场份额对于企业至关重要，我们就需要单独为该产品的研发、销售、生产等职能腾出空间，并强调其独立性——因此在公司的整体架构中，单独设置事业部，让该业务独立运行，强调事业部团队责权利的一体化——哪怕当前这个产品的销售额还不高。这叫“结构追随战略”（当然，任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，必须先做经营分析和流程分析）。

其次，建设真正的“班子”，如同李云龙和赵刚。我们经常看的电影、电视剧、各类媒体里都强调英雄，因为有了英雄，故事才好看、能被简化、才方便被传媒广泛传播。但是，企业经营中不应该有英雄，当企业做到一定程度，想要做大的时候，管理班子是必不可少的，任何优秀乃至卓越企业在成长的过程中都需要做出建班子的选择。班子有三个好处，第一是群策群力；第二是共同制定战略然后分头推进，加强执行力，不能先有战略再有班子；第三点是制约一把手，中国企业是强关系的主从文化结构，西方企业是弱关系的契约文化结构。所以中国企业更倾向于独裁，西方企业更倾向于民主。在初创期，独裁无疑提高了运作效率，但当企业进入快速发展期，创业者必须要有意识地分权。

再次，打造自己的“斯巴达克方阵”。柳传志非常喜欢美国电影《斯巴达克斯》，这部上世纪的电影充满着理想和道德约束的光辉，与上世纪的联想文化非常相似。另外，柳传志迷恋电影里面描述的那个秩序井然、战无不胜、似乎永远不会出现混乱的斯巴达克方阵。

斯巴达克方阵的核心是团队作战，如何发挥出组织的优势，在斯巴达克方阵身上体现得淋漓尽致。它是这样的一种战术阵型——作战的时候士兵肩并肩、腿挨腿形成紧密阵型，前排士兵持圆盾、将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上。构成一面矛墙和盾墙、一起踩着同样的步伐行进，同时侧面也有保护。如果战士训练有素的话，这种作战阵型还能随机应变，随时调整。斯巴达克方阵能够发挥团队作战的最大优势。这是柳传志梦寐以求的组织模式。

这种模式实现的关键在于全员参与、深度研讨、统一思想。而不是领袖才智卓绝、高瞻远瞩，大手一挥，下属负责执行。每个团队成员都要深深理解和认同企业的使命、团队的荣誉和自身的职责，才能在潮水般冲上来的“蛮族士兵”面前岿然不动。唯有如此强大的组织才能支撑起一个企业长期大规模的持续发展。

快速成长的企业中，创业者面临的最大危险就是看问题太浅，对眼前的业务问题、团队问题、人才问题的认识表面化。一个看问题太浅的高层会疲于应付眼前的工作，一个看问题太浅的创业者是企业发展不大的主因。

企业是一个有机体，它和人体一样是由多个器官组成的复杂系统。作为创业企业的高层管理者，摆脱“匹夫之勇”、摆脱“技术至上”的思维非常重要，不能做技术的天才、组织的白痴。当企业进入快速发展期，必须要投入时间和精力，深入思考企业的“组织发展框架”。一个有效的组织框架如同建筑的主体结构，假如建筑的主体结构有问题，再多的计划、再多的努力、再密集的协调工作，也无法取得好的结果。