2022年3月22日晚，纽瑞芯创始人陈振骐线上分享交流，摘录以下几点。
嘉宾分享
#01
高通经历的思考
高通并不是一家传统意义上的芯片公司。从研发方式、管理模式上看，与血统纯正的芯片公司（如AMD、Intel）差别也很大。高通最开始是一家通信公司，在发力芯片前，尝试过很多业务，像手机、通讯系统等。1998年左右，聚焦芯片业务，将其他业务停掉或卖掉，并承诺十年内不做手机。2010年左右，基本做到世界第一，仅用了十几年时间。这对于周期长、资金密集、技术密集的芯片产品来说，有点魔幻现实的感觉。除了它自身在通信协议、手机协议上的原本优势外，我认为还是它的组织能有效激发创造力，快速的研发迭代。
高通最初是两位大学教授创业，将研究成果产业化，并继续跟进做了很多前沿研究。整个组织长期保持了研究所的状态和氛围，或者说创新型组织的特点。交流几点细节：
办公环境
直到08年金融危机，正式员工都有独立的办公室，大家认为工作中应该有独立深入思考的研究空间。
绩效评价
使用peer review，而非KPI、OKR，在高通KPI是用在项目管理上，而且也不是一定之规。
研发管理
很早就用矩阵化方式，技术研发不设BU，以资源池方式，让技术能力相似的人在一组，用项目将不同组串在一起，让技术人才接触更多的同专业人，强调发挥、组织和强化员工的专长专业。
#02
创业与人才的思考
NO.1 做Big Thing
一定要遵循大的发展趋势，找到大的市场机会。这项事业的大概念能改变人类的生活方式，且不可逆。比如，70年代的PC、80年代的互联网，在大趋势下，会越做越顺。
NO.2 关注产品化
越来越体会到芯片产业的大差距不在核心技术突破上，而是产品化上。我们很多核心技术是有突破的，也能达到领先水平，但还不能做出世界领先的产品，能大规模稳定应用的产品。这涉及到整个产业链的水平和能力。
仅从单个创业公司来看，主要是组织的力量。产品化不单是前沿技术的单点突破，还要保证质量稳定、准时交货、价格合理、符合具体应用场景要求等等。
NO.3 重视积累和创新
我不太认同国内技术人才35岁退休的现象。这反映出我们距离真正的创新还有很大距离。有积累有经验的老师傅产出可靠性更强，走太偏的可能性小。顶尖的科技本质上是经验技术的结晶和持续突破，真正要将科技推到极限，既要年轻人的创新投入和勇气，又要老师傅的宝贵经验和研发思路。
NO.4 打造组织的力量
如果说公司是城墙，那我们每个人就是砖头。好的城墙大致有两种，一种是每个砖头都是方方正正的，各有各的位置，也没什么冲突，整个结构很完整；另一种是每个砖头大小形状都不一样，相互间还有些摩擦，但整体存在着某种有效的组合，仍然很稳固。我们应该会成为第二种，成员在实践中不断组合，有摩擦碰撞，有不同的创新想法，但有一致的底层理念，每个都能在自己的专长上有很大的发展空间。
与谈交流
郭威[1]
在和陈博的多次交流中，我能感受到他一直在努力打造一个创新型组织，这个事儿真的很难。现在很多公司常常强调狼性、KPI、执行力等等，这些都若隐若现地有着命令式组织的影子，领导拍板决定了，下面就要使劲干，要高度执行，要用KPI使劲考核。
郭威
在这种命令式结构中，很多工具会产生副作用，比如KPI考核非常严苛，大家可能就不愿意知识分享，也不愿意做高风险的创新业务。创新型组织一定不是这种命令式的，要有很多沟通，要潜移默化地让员工知道怎么思考问题、怎么做事。这很耗心神，对管理技能也是很大的考验。
郭威
另外，补充两个和陈博接触的小事儿。我和陈博第一次见面，是在一个创业者交流会上，每个创业者都要做分享。以往在这种场景里，大多是你好我好大家好，没有什么冲突矛盾。但那天陈博一看见有问题的地儿，就直接指出来碰撞下。我们需要这样较真地交流，才能激发出一些新的东西。创新创造少不了碰撞。
郭威
有次我俩散步时聊到一个命题：“为了达到公司貌似正确的目的，就什么事都可以吗？”有些企业家一心想着公司发展的目的，不会对过程和手段有太多的思考。今天先这么凑合凑合做一点这个事儿，那件事儿虽然对但很不好推进。反正为了达到目的，这样快、省事。有时候管理者或者我们个人，迷失就在那一刹那。
对! 公司活下来还是第一位的，但还是会思考要以什么样的方式赢。往前走的过程中有很多诱惑，有很多可以妥协的选择。但每个选择都会影响到组织的状态、组织的土壤，进而对公司里的每个人的选择和行为产生影响。我会非常谨慎，希望能尽力打好基础。
陈博[2]
郭威
如何在创业的各种挑战和压力下，做出一定妥协又不失基本理念，这很需要领导力。另外，有个问题想和陈博交流。我也当老师很多年，发现很多管理类人才在实际就业时，去科创企业的比较少，往往选择国企、公务员，或者名头响亮的大公司。同时，我也看到很多曾经鲜活的、充满憧憬的学生，过几年变得很平淡。想您聊一聊在创业公司的感觉。
加入创业公司的感觉，应该和我创业有点像。创业是个很上头的事情，虽然很难，很高风险，九死一生就完全不夸张，但也很有收获，会不断地获得力量。这非常有意思。另外，跟着集体的节奏，能更快速地成长，环境的带动效应很明显。
陈博
[1] 郭威：朗玛峰研究院院长
[2] 陈博：纽瑞芯创始人陈振骐
答疑交流
Q1
您是如何看待矩阵化研发管理的？
以正面效果为主，灵活高效，但可能容易打酱油。近年来美国新兴科技公司常用这种方式，这让技术人才能接触更多的同专业人，更多的项目，也有更好的发展空间。同组内可以看到其他项目的状态，会有天然的积累和交流借鉴。对比下，国内有些科技公司，用BU结构，又强调KPI，使得每个部门间互相提防，协同很少，不易积累和创新。
Q2
高通是如何培养技术人才的专业能力的呢？
没有很成熟、很体系化的培养体制，分享两点细节：一是工作安排的有机设置，让新人在工作中学习；二是矩阵化项目管理，组内会有很多技术积累；三是开放的多元化资源，自主学习。比如技术岗想要转型投资岗，也可以接触到目标岗位的相关内容，组织也有这样的接口。
Q3
在芯片前沿研究上我们和国外仍差距较大，深层次原因是什么？是否跟国内的人才培养体系有关系？
我认为是前面差距太大了，发展需要时间。我不太认同很多对国内教育体系的单一批判，人才培养和产业发展是相互影响、相互推进的。产业发展的好，有更多高水平的产业人才成为企业或者高校里的导师，才能培养出更多优质的学生。国内的人才素质并不差，但需要正确的研究方法，需要良好的产业环境，有地方能学习。
另外，芯片的前沿研究需要校企结合，很多高校、研究院没有那么多经费，美国一流学校都是联合培养的。像去年我们在ISSCC发表了一篇UWB的论文，这以往多被一线芯片公司垄断，他们享受了巨大的科技红利，有创新积累，有资金，有人才，能更多地进行前沿研究。这种差距是由很多要素系统性造成的。
Q4
您认为芯片热的情况会持续吗？
芯片现在是过热，到处都在抢人。有些反向研发的公司产品推出很快，相应资金回流多，在人才争夺上很有竞争力。但从整个产业发展看，这其实是人才的浪费，不利于真正的科技创新。这反映出芯片产业还是不成熟，后面会演化成一个长期稳健的发展状态。
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