处理故障，提供维修服务，是售后服务的核心内容。为了获得高满意度的客户体验，丰田通过向从事终端销售的零售店提供服务，并与零售店一起向最终客户提供服务。
在雷克萨斯信息系统中，无论哪个零售店发现了故障车辆，都可以最快地实现信息的共享，这为快速准确地服务提供了支持。
雷克萨斯采用了与传统车不同的技术，它是一个电子零件的组合体，集成度越来越高的电子设备，使得在发生故障时，很难判断到底是哪里出了问题。因此，在新车刚推出市场的时候，日本本部在各个办事处常驻专业技术人员，一旦有故障发生，立即前往现场。这就需要大量的技术人员到达现场，一旦销售体系扩大，则很难保证。
为此，借助信息技术和成像技术，问题得到解决。零售商可以直接向基本的海外服务部传输动画图像，服务部门会根据图像立刻分析故障原因，寻找解决问题的办法，再通过动画图像传输回去。这样一来，每个故障的解决过程，都由日本总部服务部门直接负责。只有远程无法解决问题时，才会派驻人员。
在找到故障的解决方法之后，日本服务部会利用信息系统传送给所有零售商。如果零售商在维修现场找到更好的解决办法，办事处相关人员也会把内容收集整理，然后刻录成光盘派发给所有零售店。
如果情况非常紧急，零售商可以绕过美国的丰田公司，由日本总部直接空运给零售店。
丰田的思路非常清楚，选择优秀的零售商加盟，形成完善的售后服务体系，这是支持“尊贵感”的必要条件。因此，丰田非常注意提高分销商、零售商的利润。如果没有高利润，优秀的零售商不会有参与新项目的积极性，即使加入，也有互相降价风险，这会使尊贵感荡然无存。
美国零售商的收益结构一般是新车销售、维修服务和二手车销售占比为，40%，30%，30%。零售商销售全新的雷克萨斯，意味着没有维修和二手车的利润，因此，必须要让新车销售的利润远远高于业界水平，这就需要丰田对零售商让利。
雷克萨斯作为新车型，故障非常少，零售商很难通过故障维修去创收。那么，对于雷克萨斯的客户，就不提供维修保养服务了吗？相反，在保修期内，只要客户将车开到零售店，就可以享受免费的维修和护理，所有的故障都可以得到检修，所有的零部件一定会有，还免费。这样客户不会到外面去维修，会把车开到零售店。客户一旦把车开到外面维修，就会影响到生存的底线。这部分维修费用谁出？答案是丰田，丰田会把这部分费用支付给零售店。
在丰田的让利做法下，零售店一定会通过各种各样的方法去确保这部分利润，这等于确保保质量的维修服务，也就确保了最高的客户满意度。丰田与零售商提出了很多创新的服务类型：24小时维修，免费接送，免费洗车，免费加满油，维修时免费提供使用其他车辆，报销与故障相关的所有费用，外地故障提供每晚200美元的住宿，维修时免费午餐服务，等等。
这种促动，使得零售店的维修机床忙碌不停，客户等待时间里，还可以通过玻璃窗看到繁忙、认真的维修工人。零售店的服务人员会围绕客户的喜好花费很多心思。
高品质的售后服务，利用高品质的超额的售后服务以获得用户满意，这是丰田在美国市场成功的一大原因。为了更好地理解丰田的售后服务，我们用两个实际的例子来说明问题：
第一个例子是雷克萨斯召回事件。
汽车召回事件对于厂家来讲，是一件大事，整个召回过程费时费力，而且很可能损害品牌形象。一般来讲，除非达到某些条件，厂家不愿意采取此行动。雷克萨斯又给我们提供了一个典型案例。
第一代雷克萨斯LS400刚刚推出就发现了三个缺陷：尾灯由于过热变形，影响制动灯工作；定速控制不能开启；一个电池不工作。对于新车型，有一些小缺陷很正常，不影响到整体性能的情况下，未到引发危险事故的程度。LS400的几个小缺陷，还达不到必须召回的程度。
美国丰田决定，对汽车进行召回。雷克萨斯要践行雷克萨斯誓约的精神，争取“1400人的完美主义”，绝不允许出现任何问题。那时该款车型进入市场才三个月。
当时，内部员工、经销商中，都有反对声音，认为这会破坏雷克萨斯的品牌形象，刚刚入市就召回，会不会使得这个宝贵的高端品牌遭受重大挫折呢？最终，美国丰田毅然决定召回，他们认为等到发生事故就晚了。接下来，开始了迅速彻底的行动。
首先制定召回流程，协调各个部门的力量予以配合。对81家零售店详细解释整个召回流程，再由他们逐一联系已经售出的8000辆汽车。美国丰田及时向这8000位车主发送了道歉信。
日本丰田总部和美国雷克萨斯业务部立即派出150名技术人员，在各个零售店现场教授修理方法，同时送达所需更换的零件。
由于LS400是全新的设计，现存的零件非常少，为了配合召回行动，工厂方面加班加点，保证及时供应。
随后，维修团队开始去车主家中进行维修，检修过程中提供免费的代步车，还负责清洗并加满油。对于远在阿拉斯加的用户，专门乘坐飞机前往维修。
一般的召回行动，检修完8000辆汽车至少需要几个月时间，本次行动非常迅速，大大缩短了时间。
过程虽然有些繁琐，对车主造成了一定的麻烦，可是，这次召回行动不但没有损害形象，反而让雷克萨斯品牌赢得了客户的绝对信任。大多数车主没有责怪，而是表达了感谢，“雷克萨斯果然诚实，这么细小的问题都要召回，而且行动贴心迅速，丰田没有顾及自己的面子和利润，把客户的安全放在了第一位！”
零售店对这次召回行动也很满意，一位零售商惊讶地说，“美国丰田在宣布召回通知当天就送来了所有的零件。我们汽车行业15年来从未见过如此高效率的行动。”
这次召回行动成功，是零售店与丰田共同努力的结果，是见证雷克萨斯誓约的绝佳机会，对于每一位参与人员都有重要意义。雷克萨斯誓约要构筑“最优秀的销售网络”，向客户提供“最好的汽车”和“对待家中贵宾一样的服务”。
这个小案例可以帮助我们理解，丰田为了扎根美国市场，为了渗入到美国消费者的社区，为了赢得满意，为了长期的客户关系，做足了功课。
第二个案例讲雷克萨斯如何提供超值服务。
一对购买雷克萨斯车的年轻夫妇正驾车前往医院。途中，妻子突然感觉快要分娩，这时他们刚好距离零售店很近，于是就决定先到那里。
零售店员工看到他们的情况，赶紧拨打急救电话。可是，在等待急救的时间里妻子就在车里顺产了。
急救车到达后，员工们赶紧把妻子和刚刚出生的宝宝抬进去，并为丈夫提供了免费代用车，让他们能够及时前往医院。
接下来，员工们又把汽车清洗得焕然一新并加满油，放进车库里保管。
几天后，丈夫在已经康复的妻子的陪伴下过来取车。看到自己的爱车如同新车一般，夫妻二人非常激动。
为了表达对雷克萨斯的感激之情，这对夫妇把自己孩子的乳名取为“小雷克萨斯”。在孩子一岁生日的时候，还特意邀请零售店的员工一起庆祝。后来，这件事还被当地的电视台当作新闻报道。
回顾丰田在雷克萨斯品牌进入美国市场的过程，可谓做足了功课，在以往经验教训的基础上仔细调研分析，深谋远虑，处处抓住要害，而且行动迅速，关注细节，重视一点一滴的微小努力。
回报当然是丰厚的：
1989年开始向美国新富有阶层推出雷克萨斯品牌车；
1990年底即接近6.4万辆的销售量；
2000年就在美国高端车销售量名列第一；
之后又持续了8年的销售排行榜冠军；
权威机构J．D．Power公司关于客户满意度的调查，针对购买后3年内的客户满意度，从1991开始后的10年中，雷克萨斯9次排名第一。
丰田对于销售端投入的资金总计1亿美元，仅用了5年时间就收回了所有成本。各个零售商资金流稳定，提前两年实现盈利，每年有约300万美元的利润。
如果考虑到日本90年代初期开始经历的日元升值、贸易壁垒，以及日本国内经济低迷的大环境，可以说雷克萨斯品牌的成功挽救了接近颓势的丰田公司。美国市场，海外市场的成功，帮助丰田渡过难关，并成功跻身全球大汽车公司的行列。
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