2022年1月24日晚，多点在线创始人韩哲以线上直播形式，与人才社区的伙伴们分享了公司的发展经验、组织建设、人才管理等内容，指出目前工作中更关注组织建设，如调整组织架构、培育新人，融入高层等。摘录几点与大家分享：
嘉宾分享
1.关注人效，控制人员规模
内部关注人均收入、人均净利、人均用户量、人均企业服务数量，并希望在做大做强的过程中，能不断提高人均产值，始终将组织保持在200多人的体量。很多全球的优秀公司，200多人也能做到百亿美金的市值。
2.组织架构分分合合，减少部门墙
整个架构底层是一个很厚的中台团队；再往上是业务团队；再往上是对接客户的团队，是由兼职人员、代理商等组成的分布在全球各地的虚拟团队。整个组织架构是不断分分合合的状态。早期是横向结构，后来是事业部制，现在又回归横向结构，业务聚焦，资源整合。我们每年组织结构都要折腾一遍，每个人都可能被调动，这是一个组织基因。每个人心里会有一个认知：组织是动态的，没有部门墙的。
3.合理外采办公系统，提升效率
对于数字化管理系统，如果内部研发是外部采购成本两倍，果断外采。目前使用40多个外采的数字化系统，在电脑等办公设备采买上，也会使用第三方集采。能有效提升办公效率，降低组织的复杂度。如果都采用内部研发采买，人员规模可能超过400。
4.融合多种目标管理方法，注重分解执行
最顶层、最有挑战性的是偏OKR的，比如创新业务。底层的、成熟的稳定业务是偏KPI。中间性质业务用BSC连接。为避免目标设计上看起来很漂亮，但难以分解到一线的问题，我们非常关注如何分解执行。一方面，OKR公开，每个人都清楚目标是如何设计，如何层层转化的。另一方面，每个人的绩效目标是公开的。这些需要很多的设计小心思，比如每个人的钉钉气泡上都会带有本月目标。在即时沟通互动中，知道对方推动工作的出发点和关注点。
5.扁平化管理，细节氛围落实
扁平化管理有利有弊，管理成本较高。但由于我们处于一个节奏变化很快的行业，很多大的决策需要在中层完成，扁平化是很有必要的。在细节上，举两个例子，公司高管，包括我CEO，都没有独立办公室，和大家的工位在一起。工号设计上，完全打散，看不出来新老员工。在制度上和具体形式上，协调统一。不用刻意强调扁平化，呆几天自然而然能感受出来。
6.令牌制度，提供上升空间及出口
总监及以上的岗位都是轮转的，甚至是CEO。很多组织有很多入口，不断招聘新人，但出口不足。在组织发展中，很多人跟不上进度，有潜力的年轻人又缺乏成长机会。使用令牌制能实现好的出口。任期内除了要完成相应的目标，还要培养合适的继任者，完成知识和技能的分享，搭建好一个至少往下两级的骨干团队。在任期结束后，成为企业合伙人，有相应的股权、退休奖金等福利。退出后，有重生计划，可以回归一线或到企业大学等组织中发挥作用。整个组织流动起来，保持高活力状态。
7.“做大就是做小”的战略思考
前面也做了“做大”的探索，一是多元化，二是增加销售和商务资源。这两种方式都是业务和人员线性增长，都没提高人效。现在重新创业，忘记过去的成功经验，将资源投入到关键地域和客户上。资源多容易分散，现在将资源设置边界原则，砍掉边缘项目，品类减少，地域缩小，聚焦力量。Allin后我们的APP直接在越南下载量登顶。做小后密度高，客户的行业密度高，能产生更强的化学反应，更好的客户反馈，痛点单一化，更好地满足客户需求，实现正向循环。
王鹏老师交流
大多数的创业公司都在闷着头冲业绩、做业务，但能闷着头做组织的企业并不多。多点在组织、人员上下了很大的功夫。对每个员工都十分关注，选用育留，团队氛围非常好。组织结构每年折腾，但却不散，锻炼了组织柔性能力。这样使得公司有这么几个优势。一是动员能力，一声令下就有响应。二是在前进过程中有战斗力。三是在打仗中团队能仍保持比较稳定。这些很不容易，我相信多点如果能将组织能力聚焦在非常小的领域，很有可能成为领域的世界冠军。
答疑交流
1. 公司选人的标准是什么？
在选上，注重内推。在招聘标准上，更关注员工是否是“自燃型+能量感+自我进化”的人。
2. 砍掉的业务线人员怎么调整？是开始新命题，还是分到其他业务中？
这是我们经常交流的问题，关闭一个业务是很难，成本很高，而且人员安排较复杂，最后发现都做不了决定了。后来，我们决定后知后觉，先砍了再说，再好好安排人员和业务。当业务不能有较好效果时，就只能硬拍。我们会花很长时间，去建立共识。达成共识后，很快就停业务，人员调整，也就一周时间。
3. 很多新成员加入后，就被卷入到大量的工作中，您认为应该如何平衡新成员的工作和学习呢？
新员工第一年没有学习安排，在工作活动中学习。知道和行动间，差着十万八千里，直接在战场上练习，学习别人优秀习惯。新员工会有半年答辩，淘汰率较高，每逢这时候导师和新员工都会压力很大。在第二年，会有青训营成长计划安排，所有的学习培训都是行动学习。教官会直接在行动中指导纠正，作业难度很高，有很大比例的学员会延期毕业或无法毕业。每阶段的学习成长，公司都会提供很多关于开会、决策、思考的工具，帮助员工成长提高。这些工具都是公司内部在实践和定期开会中总结出来的，具有很强的实战性。
4. 您是如何看待开发不同产品中存在的重复劳动的呢？
高手都在做重复劳动，核心竞争力不在于做不做，而在于思维层次。两个算法工程师做同样的工作，一个能从客户利益角度设计，另一个仅从算法角度设计。两者的产出差别是极大的。思考是有层次差距的。我们公司是鼓励重复劳动，鼓励思考段位的提升，而不是想让大家不断做非常高级的事情。
5. 对于高层进入的新人，您认为有哪些可以先做哪些安排，更为妥帖？
真正的高管融合是通过打仗。新进入的高管也需要3-4个月理解业务模式，这时一起去打大仗，就容易出现问题。有光环title，有过高期许，容易出现问题。让新人做一个相对小的事儿，做的很漂亮。这样高管团队认可接纳后，再一起打大仗，达成真正的共识，成为战友。以往出现过因人设岗，或上来就安排重任，均出现大的问题。
6. 各部门的目标如何协同和考核？
各部门的任务是独立的，但每个人要清楚知道关联关系，并且在顶层有汇聚感。增长部门是新增用户；产品部门是留存；研发部门是代码质量；总的OKR是市场份额、收入等内容。不同部门负责的指标低头见自己，抬头见组织，每个部门都有自己独立的目标，又有总的目标，七三开，分开度量并加权即为部门的总目标。
7.一些公司内推奖励也很高，但效果甚微，您有什么建议？
内推我们研究了很久，发现奖励的效果并不大。内推的本质是员工对公司非常认可。要先将自己现有员工服务好，将归属感做到极致，内推就会自然而然的出现
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