摘录：如果创业企业在主营业务尚未形成绝对优势的情况下又去追寻另一个看起来很美的机会，继而是两个、三个，慢慢的就会形成一种惯性——员工习惯于粗放经营的模式，老板习惯于讲美妙的故事——这样的话，你离一家真正优秀的企业就会越来越远。
在企业的发展历程里面，不断出现新的业务方向是一个非常自然的过程。一方面，发展到一定程度 ，一定会有冗余的资源，比如说现金流、人力资源、办公场地等等，如果在此时遇见一些好的、让人心动的机会，多元化经营就自然产生了。如果再赶上经济大势比较好，各个新业务方向都有发展，企业负责人还会产生无所不能的错觉。
对于创业企业，这种情况在很大比例上都是错误的。
日本作家山下英子的著作《断舍离》在国内非常有名，“断”即拒绝不必要的消费，“舍”即丢掉不需要的物品，“离”即克制自身的欲望。这本书倡导极简主义的生活方式，也受到国内很多人的追捧。很多人把“断舍离”的理念引申到企业管理领域，谈企业战略中减法的重要性。
细究“断舍离”之道，会发现在实际生活中很少有人能真正做到。其原因并非是表面上看到的那些问题，包括购买习惯、自律精神等等，本质上，是否能做到“断舍离”与一个人的安全感有直接关系。以老人为例，中国社会中的老人极为反感“断舍离”的理念，这是因为他（她）们吃过苦，赶上过物质匮乏的年代，在物质上缺乏安全感。
企业的情况完全相同，创业者非常缺乏安全感，无论表象如何，创业者总会看到当前业务的问题和劣势，包括自身的盈利能力，看到竞争者和行业龙头的虎视眈眈，如果遇到一个看似很美好的机会，创业者会不会心动？恰好企业中又有合适的人去做，恰逢前期积累的资金一时间没有合适用途，创业者很难压抑住内心的冲动。
除了安全感之外，有些比较成功的创业者会说，我们必须发展新业务，因为老业务的空间已经不大了。绝大多数情况下这是一个伪命题，老业务一定还能做的更好，即使是市场空间真的不大，那么也能在市场占比、产品品质、品牌形象等各方面更上一层楼。甚至包括中型企业也是如此，我服务的一家上市企业，在服务之初其主营产品占全球市场20%左右的市场份额，似乎在主营业务上已经封顶、很难继续成长。但在我服务几年后，该公司主营业务的全球市场占有率接近翻番。
如果创业企业在主营业务尚未形成绝对优势的情况下又去追寻另一个看起来很美的机会，继而是两个、三个，慢慢的就会形成一种惯性——员工习惯于粗放经营的模式，老板习惯于讲美妙的故事——这样的话，你离一家真正优秀的企业就会越来越远。
举个实际的例子，在网上看到一个关于舞蹈培训行业的故事，有一定代表性。为了更好地说明问题，我将其中的内容做了引申。
舞蹈教育行业可以细分为拉丁舞、爵士舞、肚皮舞、钢管舞、民族舞、芭蕾舞、街舞、现代舞等等，其中拉丁舞又可以细分为伦巴、恰恰、牛仔、桑巴和斗牛五个类别的舞蹈，创业者W很擅长伦巴舞，由于中国人更舍得为孩子花钱，所以创业者W将创业方向（利基市场）确定为儿童伦巴舞蹈的专业教学。
由于定位精准、竞争对手很少，W儿童伦巴舞蹈培训的业务开展得比较顺利，很快实现了盈亏平衡并且在不同街区开设了两个分店，但创业者W也有自己的苦恼：由于所选行业过于窄小，招生有些困难，收入和盈利增长过于缓慢。这时，一场斗牛舞的热潮席卷全国，W恰好在斗牛舞方面也有一定的功底，他有点犹豫，是否再开一个成人斗牛舞的业务方向。朋友很赞成他再开新店，并给予他资金支持。
W的运气很好，恰好赶上民众舞蹈消费的爆发期，几年后，伦巴舞和斗牛舞业务都带来了利润，业务团队的人员由原来的十几人发展到现在的超过50人。但W依然有很多困惑，目前面临的主要问题是市场空间不足，伦巴舞和斗牛舞已经开了近十个分店了，所在城市基本饱和，要让公司的收入和利润再上一个台阶困难非常大。同时，两个业务的招生仍然困难而且不稳定。同时，一旦社会风尚或者政府政策发生变化，拉丁舞培训很可能受到冲击，业务会急剧下滑也未可知。
这时，W团队中的创业伙伴Q提出了一个新项目，某个城市智能语音产品正在寻求城市合伙人，产品面向教育机构，Q有关系和渠道能做推广工作，而且学员里面恰好有好几个人是这个产品的机构用户。目前相关的代理协议非常优厚，一旦销售额上去了，获利空间很大，相对于培训服务行业而言，产品销售好像更容易做而且更容易挣钱。是否要跟进这个业务方向，W陷入了深思……
这是发生在我们身边普通企业的故事，但优秀企业的发展路径绝对不是这样！还是以上例中的舞蹈培训业务为例：
W拒绝了斗牛舞的诱惑，他决定先将儿童伦巴舞蹈培训做大做精做强再说。随着业务的逐步深入，W发明了一些儿童伦巴专用的培训技巧，并出版书籍，在各种媒体上多年来坚持宣传。慢慢地，“W儿童伦巴”开始在全国范围内有了一定名气。W在所在城市已经开了9个店，他琢磨着可以逐渐进行跨区域经营，为此他早早地开始自己培养和储备人才，并从社会上招聘了懂连锁直营和商业推广的人才。经过8年的不懈努力，“W儿童伦巴”成为全国舞蹈培训领域的一面金字招牌，在全国各大城市开了上百个分店，在儿童伦巴的细分行业中成为绝对的老大，营业额虽然不是很高，但利润率相当可观。
在线支付品牌Paypal的创始人，著名企业家、投资者蒂尔（Peter Thiel）在《从零到一》中详细阐述了关于企业发展的心得，他说，企业和企业之间，并非我们所想象的那样差别不大，而是两极分化。
蒂尔认为，创业者在找到利基市场之后，要做的就是想尽办法去垄断该利基市场！他认为，竞争是人的天性，但把竞争意识用在商业上却不能给企业带来根本性的提升，而是对企业的发展有不良影响、充满破坏力！他的认知颇有些振聋发聩，我将之拆解为三点：
1、 现实之中企业呈两极分化的状态
蒂尔指出，我们对垄断和竞争的认识很模糊，实际上多数企业都更靠近垄断或更靠近完全竞争，比如说现实中的老干妈辣酱和其他品牌的辣酱、王致和腐乳和其他品牌的腐乳、特斯拉电动汽车和其他品牌的电动汽车、苹果手机和其他品牌的手机、微软个人电脑操作系统和其他品牌的操作系统、微信和其他品牌的即时通讯APP……不一而足。
2、 垄断令科技企业能够不断创新
在经济学理论之中，完全竞争是市场的理想状态。在完全竞争状态下，市场上供求平衡，企业也各得其所——如果还有利益可图，就会有新公司加入，造成整体市场供给上升价格下降，随之就会有企业亏损退出，市场保持平衡。表面上看，这样的市场简直是再公平不过，传统经济理论告诉我们，垄断会阻碍进步，市场的垄断会造成小企业难以生存、企业创新裹足不前。
当自然资源、政府政策是垄断源头的时候，市场垄断的确对于社会发展有不好的影响，它只会阻碍产业发展和社会进步。而当科技成为社会发展的主要动力之后，情况发生了改变。由于科技创新能给人类社会带来巨大进步，为了保护科技发明人的权益，政府设立专利局，给勇于进行创新创造的企业带来法律保护，让他们得以独享垄断收益。正因如此，垄断企业反而坚持鼓励突破性创新。同时，垄断让企业能够获得超额收益，也能够投入足够的资源用于创新，从这个角度来看，垄断是企业的理想状态。
3、 垄断不但能够给创业者带来超额利润，而且还能让大众受益。
谷歌（Google）有一个很著名的原则叫“永不作恶”（据说已经在2018年删除），它为什么能够多年坚持不作恶，从某种程度上正因为谷歌的垄断优势，致使谷歌即使不作恶也足以生存发展。类似的垄断企业还有很多，真正的垄断企业无不非常重视社会形象和企业的社会责任。非垄断者则无法做到这一点，君不见新闻中曝光的黑心作坊，这些作坊制售价格极为低廉的各类商品，这样的低水平竞争只能拉低社会的道德下线，造成“内卷”的事实。
问题在于，既然竞争对企业不利，为何有如此多的企业乐此不疲？有的创业者会说，竞争无处不在，它就在你身边，它太重要了，你总不能视而不见吧？！
蒂尔认为，竞争是上一个时代的陈旧观念，它扭曲了我们的思想。我非常同意蒂尔的看法，我们当前的教育体系是基于工业时代的普鲁士教育体系，它倡导公平竞争，它用同样的方式来教导学生，用成绩作为每个学生竞争力的精准度量，分数高的学生既能获得高一级的证书也能获得更好的工作机会。在这样的教育体系指引之下，竞争成为了占据每一个人脑海中最重要的事情。
蒂尔在美国创办了旨在鼓励高中和在校大学生休学创业的“20 under 20”（后改名为蒂尔奖学金），每年选出20~25个20岁以下的青年天才，开始创业之路。这个项目的背后思想是避开竞争思维，直击突破性创新（国内创新型学校的底层逻辑）。蒂尔认为，企业失败的原因只有一个：无法逃脱竞争。
W的“儿童伦巴”获得了成功，但他也有这个阶段的烦恼：儿童伦巴项目是有上限的，他觉得已经极难再进一步扩大规模了（似乎不再是借口）。但W和团队都希望企业能更上一层楼，摆在眼前的有两个可能的业务方向，一个是将定位扩展为“W儿童舞蹈”，不仅仅培训伦巴，而是将业务扩展到整体儿童舞蹈教育行业；另一个是“W拉丁舞”，即不仅仅定位为儿童，而是将成人拉丁舞教育作为主攻市场（拉丁舞的其他几个品类更加适合成人）。当然，还有第三个选择，就是将这几年挣的钱拿出来投入火热的股市，也许能挣个盆满钵满，但是，有定力的W忍住了诱惑，pass了第三个选择。
无论是选择拉丁舞还是儿童舞蹈作为未来的主业方向，也许都是可以的。面对德鲁克的灵魂质问“谁是我们的顾客”这一问题，答对了第一题的W接下来面对的是认知拓展问题，对于成熟产品（不是成熟企业）而言，顾客是谁清清楚楚，销售数据也明明白白。不过，产品越是成熟、认知障碍也会越严重——我们遇到的敌人是我们自己。在这种情况下，最需要做的是重新拓展企业经营者的认知：
1、初级的认知拓展是扩大顾客的范畴。例如一个炸油条的小贩，如果问他顾客是谁，他会告诉你是早晨来他的小摊上买油条的人，或者会告诉你是周围几条胡同的住户。你可以告诉他，他真正的顾客是早晨需要吃早点的人，他的事业是早餐业，或者再扩大地域——他的事业是整个城市的早餐业。这并非文字游戏，对于成熟产品而言，它代表着一种新的角度和挑战。这似乎是上世纪90年代何阳的点子论，其实早在1960年，哈佛商学院教授李维特（Theodore Levitt）就发表了《市场营销近视症》一文，其基本观点是企业定位应该以大产业导向为依据，而不是根据自身产品或技术来定位自己。比如说铁路公司应当把自己看作运输企业，炼油厂应当把自己看作能源企业。
2、中级的认知拓展是创业者要重视分析顾客的关键信息。在现有顾客范畴的基础上深挖顾客的内涵。例如在互联网零售业中，针对干果零食的利基市场，可以通过购买时间 （Recency）、购买频次（Frequency）和购买金额（Monetary）三个指标，长期坚持以大数据为核心的反馈评估，将客群详细分类，为典型顾客（超级顾客）画像；此外，根据零食业的品类特点，对不同地域顾客的零食偏好、口味、购买偏好等进行深入分析；第三，和顾客保持密切接触。比如顾客见面会、推广体系和互动营销，以及定期的顾客问卷调研等。
3、更高层次的认知拓展是企业和顾客“一体化”——购买产品的顾客同时也是开发者和维护者。比如维基百科的开发模式、Quora、知乎等信息传播分享平台的商业模式都是如此——每天都有来自全球的用户在平台进行数以万计的编辑和更新，消费者和生产者融为一体。其本质是将企业和顾客之间进行直接链接，从供求分离到供求一体化，与之类似的还有流行的社区商务模式。
在对顾客进行认知拓展之后，企业未来的顾客是谁、在哪里，用什么的模式获得顾客会越来越清晰，这时候做加法（蒂尔称之为并集∪）方才恰逢其时：W的定位：儿童伦巴+儿童街舞+儿童芭蕾=儿童舞蹈培训。在业务拓展的过程中，早期主业打下的基础至关重要，基础直接决定了新业务展开并且获得垄断地位的难度。
如果W继续在儿童舞蹈培训业务领域获得了垄断地位，那么同样的逻辑可以再次上演！我们有时候会惊诧于某些企业巨头怎么会有如此大的能量，例如谷歌公司的市值居然超过全球大多数国家的GDP，排名第17位（2021年数据），而排在谷歌之前的还有苹果、沙特阿美、微软和亚马逊！
但如果我们了解了“多米诺效应”，就知道这件事只是自然规律之一：一件事情的初始能量不大，但如果做得足够好，它就能推动更大的事情！
“2001年，旧金山科学博物馆的一位物理学家基于怀特黑德（Lorne Whitehead）的发现，用8个胶合板做成多米诺骨牌重现了实验：每块胶合板骨牌依次比前一块大50%，第一块骨牌高2英寸，最后一块高近3英尺。这场多米诺表演由一声脆响开始。若称一般的多米诺现象为“线性”推进，那么我们可视怀特黑德的多米诺现象为“几何级数”。所以，继续实验只能靠想象了。第10块牌已经和美国国家橄榄球队的四分卫佩顿·曼宁一般高，第18块媲美比萨斜塔，第23块赛过埃菲尔铁塔，第31块超过珠穆朗玛峰3 000英尺，而第57块，足以到达月球！”
谷歌的第一件事“搜索引擎”做得足够好，这使得它在做并集的时候能够继续前进，这些年它陆续涉足搜索引擎、操作系统、人工智能、生命科学和图像处理等各个领域，在这些领域谷歌公司逐渐成为垄断者（当然，还有很多产品和项目失败），领跑整个行业。
谷歌所涉足的领域，初看起来似乎彼此之间并没有关联，完全是不同的赛道，但德鲁克早在50年前就已经给出了清晰的答案：
“企业应在产品、市场和最终用途上实现多元化，并在其基本知识领域上实现高度的集中化；或者，它应在其知识领域上实现多元化，并在其产品、市场和最终用途上实现高度的集中化。任何介于中间的模式很可能都无法取得理想的效果”。
作为创业者，思考到这个程度就基本足够了，在创业的过程中，有时候执行和达成共识更加重要，比如说，以下的共识就很重要：
我们的业务是什么──以及它应该是什么？
这个问题的思考和回答并不需要花费太多时间，甚至于由于创业企业核心人员少，在团队中达成共识也不难。难点在于反复讨论然后坚持。
欢迎诸位企业家朋友
随时与朗玛峰管理服务团队沟通交流