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安迪·格鲁夫是芯片业最传奇的人物和硅谷精神的缔造者之一，他也是苹果创始人乔布斯的硅谷教父和终身偶像。
他的著作《High Output Management 给经理人的第一课》极为实用，这本书深入浅出地讲述了企业中层乃至高层经理人需要关注的管理要点，告诉他（她）们如何做规划、如何指导和激励下属、如何开会、如何决策、如何进行绩效评估等等。
我们会用95讲来分享本书，分享的方式是跟着亮点走，摘取其中的干货，把最有价值的招数、观点和案例分享出来，一点一点品读，最后再进行理论和实践的结合与升华。
你的收获
什么是“一对一“会议。
有一类非常特别，也非常有用的过程导向会议，叫一对一（ONE-ON-ONES）会议。格鲁夫非常强调一对一会议的重要性。这让很多学管理的人、搞管理的人乃至一些管理学者都摸不着头脑，企业里面一些经验很丰富的经理人也搞不清楚这究竟是怎么回事情？
因为大部分经理人觉得一对一不叫会议，叫“一对一沟通”。比如，日常工作中，自己和领导、自己跟下属经常在一起，有事情就沟通一下，上班的时候大家基本上都在一起，还要开什么一对一会议呢？
这本书里面用了七页的篇幅来谈一对一会议这件事情，足见格鲁夫对该会议的重视。究竟什么是一对一会议？为什么格鲁夫对一对一会议这么重视？格鲁夫的原话是这么说的。
假设你和你的部属每隔一周开一次会，而每次的时间为一个半小时。也许，你花的90分钟不仅能提升这个部属接下来两周——也许超过80小时的工作品质，而且还能增进你对他工作的了解。毋庸置疑，一对一会议有巨大的杠杆率。
（Let’s say you have a one-on-one with your subordinate every two weeks, and it lasts one and a half hours. Ninety minutes of your time can enhance the quality of your subordinate’s work for two weeks, or for some eighty-plus hours, and also upgrade your understanding of what he’s doing. Clearly,one-on-ones can exert enormous leverage）
所谓一对一会议就是字面的意思，指两个人一对一的讨论问题。不同的是之所以是会议，是指两个人讨论的时间最短也要一个小时。一次，某企业里面的一个中层管理者在听我跟他讲了一对一会议之后，就说他跟下属经常一对一地开会。我问他每次要开多长时间？他说一般和下属开会的时间是十五分钟。我告诉他，如果你真的要解决问题的话，至少需要一个小时，他对此很不理解。一方面是他觉得跟下属经常在一起开会，有些事情是如果需要安排的话，有十五分钟就能够谈得很清楚。此外，如果会要开那么长时间的话，两个人坐在一起都不知道说什么好了，两个人坐在一起大眼瞪小眼很尴尬。
不过，你跟下属讨论一件重要工作的时候，如果十五分钟就谈完了，并且你自己觉得已经把事情的缘由、必要性以及后面应该怎么做说清楚了，甚至很确定下属也听懂了。但是，如果这时候把你的下属叫回来，多数情况下你会发现他没完全听懂，下属对你讲的内容只是有基本的了解，在关键点上你们之间没有达成共识。
对于下属来讲，如果他预期和你只谈十五分钟的话，他只会谈一些表层的想法，或者说简单的问题。只有当双方把谈话节奏慢下来，甚至于两个人好像都没有太多话要说了，这时候下属才会开始谈一些深层的心里话或者问一些真正深入的问题。这和人类的生理心理特点都有关系。
对于管理者来说，如果真的希望能够深入理解下属的想法，那一对一会议的时间一定要够长。
说到这儿，大家应该对一对一会议有一个初步的了解，这个会议能够让你深入地传递信息和接收信息，同时解决问题的深度也有所提高。可以说凡是重要的一对一的沟通，都应该安排在一个小时到一个半小时之间。当然，该会议也不能太长，如果超过一个半小时的话，人的注意力就会分散，效率就会降低。同时，最好找一间单独的会议室进行一对一会议，不要有其他工作打扰以及让手机静音。
试试你行不行
安排自己和最重要的三个下属各开一次“长达“90分钟的一对一会议。
第35讲，完结
共95讲，待续
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