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安迪·格鲁夫是芯片业最传奇的人物和硅谷精神的缔造者之一，他也是苹果创始人乔布斯的硅谷教父和终身偶像。
他的著作《High Output Management 给经理人的第一课》极为实用，这本书深入浅出地讲述了企业中层乃至高层经理人需要关注的管理要点，告诉他（她）们如何做规划、如何指导和激励下属、如何开会、如何决策、如何进行绩效评估等等。
我们会用95讲来分享本书，分享的方式是跟着亮点走，摘取其中的干货，把最有价值的招数、观点和案例分享出来，一点一点品读，最后再进行理论和实践的结合与升华。
你的收获
怎样解决下属对绩效评估结果不满的问题？
作为一个管理者，最挠头的问题是什么？
其中一个问题必然是在绩效反馈的时候遇上麻烦，下属对绩效评估结果不满从而与上司离心离德。不止一次我被某个企业中层经理问过类似这样的问题，即绩效反馈时遇上麻烦如何去解决？
如果企业采用绩效考核的强制分布法，强制性地把员工的绩效分成ABC三档（一般A类占百分之二十，B类占百分之七十，C类占百分之十，有的企业也会分为五档），会比较多地遇到这个问题——刺头或绩效不佳者对绩效评估结果不满——“我这么勤勤恳恳地工作，究竟是哪里不对了，为什么给我评‘C’”？！
前文中所说的“年度绩效评估报告”，报告最后同样需要一个综合评价选项，需要明确员工的表现是不及格、及格、表现良好和表现优秀。除了给员工打优秀之外，给他（她）写良好都可能会带来麻烦——“我的评估为什么是良好，而不是优秀”！
如果说某个员工的绩效不佳，你必须要给他打一个C（强制分布），你还必须在一对一会议中给他（她）反馈。这个时候你会怎么做？
据我所知，有一些解决此问题的歪门邪道。比如说有的团队招聘时就把某个人预留出来，这个人本身资历稍微弱一点，招进来就是背这个C的，这样一来经理人的压力会小很多。不过，这样的方法是歪门邪道，建议管理者最好不要用。一个优秀管理者的工作有点像修行，需要诚心正意，否则团队管理水平和个人领导力很难上得去。
那么应该怎么解决该问题呢？
我认为解决该问题的方法“功夫在诗外”—— 把事情做在前头。一旦“预埋管线”，就能直接降低问题的严重性。比如说采用信息透明化的方法，能同步的信息尽量同步。
举个例子，很多人不了解公司的绩效考核政策究竟是什么，这时你可以提前给大家做培训，或者让人力资源部做培训，让所有人对公司的绩效评估政策有较为深入的理解。还可以根据公司或者部门的考核制度，建立几个比较明确的排名标杆。定期在部门群里或者部门某文档里做更新——这有点类似于把你的小本子公之于众。
这样做的前提是企业内部管理相对正规，同时企业文化相对开放。在外部条件允许的情况之下，做得越提前、越正规、越开放、越透明，遇见的Challenge（挑战）就会越少——哪怕给某人绩效评估打了C，他（她）也觉得平时的表现的确不够好，得一个C是公允的（已经有心理准备，不会有大的怨气），在一对一会议时也能很心平气和地接受批评。只要前置工作做得足够多、足够细，即使被评估人在一对一会议时有比较强烈的对立情绪，你也会心里很坦然（该做的都做了）。
把事情做在前面，还能够直接发现现行绩效评估制度里的问题。作为管理者，可以拿这些问题跟人力资源部以及上级领导去沟通，看能不能解决其中的一些痛点问题，让绩效评估过程尽可能地公允一些。
需要说明的是，强制分布法把人的绩效强行分成ABC三类，它是企业在特殊情境下的特殊绩效管理模式，不适合长期应用。有的企业要求，员工连续得两个C就要开除，有的企业是用C+、C-的方式，得了C-就要开除——显然这是一种非常手段。从杰克韦尔奇开始的末位淘汰制并非管理的真理，而是在特定企业特定阶段的管理方式之一。
再强调一下，绩效评估这件事情，无论企业内部如何痛苦、如何艰难，都必须要做，格鲁夫的原话是这么说的：“评估下属的绩效是正式领导活动的一环，如果主管让这样的事情脱了手，他们的领导能力便不值得信赖了。”
试试你行不行
天下事怕就怕认真二字，如果很认真地执行“三个一小时”，很认真地“预埋管线”，那么绩效评估没有想象中那么难，试试看，你是否能认真坚持一年，然后看看你的团队有什么样的变化。
第79讲，完结
共95讲，待续
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