管理体系的核心内涵与内在逻辑

管理职能在企业中的落实必须借由管理体系的构建，那么，管理体系的核心内涵是什么？管理体系又有什么样的内在逻辑？简明起见，我们首先给出结论，然后对其中的内容逐一展开分析和论述。

一个要素齐全且运转健康的管理体系至少包含以下四个方面的内容：

1. 将企业终极价值追求最为管理职能建设的根本纲领；

2. 结构合理、能力素质匹配的管理人才队伍；

3. 技术——经济和社会——心理“双螺旋推进”的逻辑方法；

4. 坚持不懈且行之有效的管理教育与沟通。

按照德鲁克“管理是一种器官”的说法，管理没有自身独立的目的，管理的目的服从于企业在整个社会中存在的价值，是实现企业目的的一个手段。由此而言，管理体系的指导思想也必须回归企业在整个社会中存在的价值，找到企业的终极价值追求。无论企业存在于什么样的行业，提供什么样的产品和服务，也不管它的规模多大，结构多么复杂，企业的目的说到底就是一个——创造顾客。因此，助力企业实现“创造顾客”的目标才是管理职能的真正起点。问题的关键在于，如何才能将“创造顾客”这样的终极追求明确在管理体系中呢？

重温美国福特汽车与通用汽车两家卓越的企业以及福特和斯隆两位伟大的掌门人的管理故事，可以给我们以智慧的启迪。

福特汽车公司成立于1903年，而在此之前，福特曾经围绕研发和生产汽车而两次创业，但都失败了。1908年福特公司成功推出著名的T型车，汽车工业也从此拉开了大规模生产的历史，因为福特及其合作者发明的流水生产线大幅度地降低了汽车的生产成本，并保障了汽车的质量，使得汽车走入了工薪阶层的生活，这也就极大地创造了顾客。与此同时，从1914年1月12日开始，福特推行了8小时工作制（原来为9小时），且工人最低工资从每天2－2.5美元提高到每天5美元，这个标准是当时美国的最高水平。在回答一次调查中，福特阐述了他对商业的理解。此处引用如下：

问：您说获取这么多利润是不正确的，那么经营的目的是什么，生意优势如何做大的?

答：为使大多数人尽可能好的工作。

问：你所谓“尽可能好”是什么意思？

答：赚钱然后花掉，付给工人，将汽车送到人们需要的地方。

……

问：但就你的政策而言你控制了局面。因为您赚到了你所要的钱，可以通过高工资雇佣所需的大量员工，可以降低汽车价格，这样许多人可以以低价买到，从而使任何需要的人都能够拥有汽车。

答：如果你真的做大这一切，钱会掉到你手中来。你不想要都不行。

可以看到，就当时的背景条件而言，福特及其领导的福特汽车公司之所以成功，就是将生产市场所需要的T型车作为创造顾客的手段，而且这种追求是渗透到企业的研发、生产、销售、薪酬体系等各个领域和各个方面。但是，市场是不断发展变化的，这要求企业创造顾客的方式也要随之而变，与此同时，企业的管理原则与组织模式也要调整。可惜，福特太过迷信T型车了，以至于错误地将生产T型车等同于就是“创造顾客”。当顾客的需求发生变化的时候，他全力打造的T型车成为福特汽车的灾难。在企业内部他不顾其他人的反对，使得福特汽车公司由原来各类精英人才缔造的共同事业变成他一个人的独角戏，1920年福特购买了所有福特公司的股票使其成为一家私人公司。汽车工业的机遇奇迹般地降临到斯隆领导的通用汽车公司。

1920年斯隆接任了美国通用汽车公司的总裁，当时的通用汽车是一个多家汽车制造企业合并而成的乱摊子。他经过仔细的研究发现，顾客对汽车的需求发生了变化，而福特的政策离这种变化越来越远。于是他依然是本着创造顾客的目标推动了通用汽车公司的改革。第一，以能够快速响应顾客需要变化的模式实践了集权与分权结合的事业部制，使得组织更加充满竞争和活力；第二，他基于投资回报率的基本概念建立了企业的财务控制体系，使得创造顾客的价值可以评估和考核；第三，他创造性地推动了汽车行业营销方式的变革，更加有效地满足人们对汽车品种、型号以及外观色彩等等多样化的要求。

此后的几十年，通用汽车公司获得了巨大的成功。斯隆在总结管理如何在企业中发挥作用时有这样一段话非常耐人寻味，他说：“我在通用汽车公司的大多数时间都用在发展、组织以及周期性的重构这些负责中央管理的治理机构方面。这些工作对于通用这样的公司来说是极其重要的，因为这将提供做出正确决策的结构框架。这个框架经常被侵蚀，除非经常维护。集团决策并不是一件容易的事，首席官员们很可能在未经讨论的情况下做出决策，把自己的观点推销给他人……”

这两个故事告诉我们这样一些管理理念：

1、管理必须以企业的终极追求——创造顾客为根本出发点。这是比赚取利润更为重要的追求，因为只有创造顾客才能赚回经济利益。如果说管理是功利的，那么它唯一的目标就是将“创造顾客”的宗旨传递到企业活动的各个方面，并通过体系化的努力确保该宗旨的实现；

2、企业创造顾客的宗旨是不变的，但管理活动却必须根据创造顾客的需要而适时调整和创新。但无论如何调整和创新，都是为了更有效地创造顾客，或者说要让企业的触觉距离市场和顾客距离更近，对顾客需要变化的决策和判断更准，响应顾客需要的速度更快。实际上，这就应该是管理职能建设的根本纲领。福特没有进行有效的调整，所以福特汽车公司衰败了；斯隆做出了针对性的创新，通用汽车公司就成功了。

3、必须明确的是，企业管理职能建设的根本纲领就形成于斯隆所说的 “负责中央管理的治理机构”，因为其重要功能是“提供做出正确决策的结构框架”。同时，我们更不能忘记斯隆的一句忠告：这个框架经常被侵蚀，除非经常维护。其最大的问题往往在于首席执行官究竟是站在组织整体的立场上，还是在推销自己的观点。

显然，“负责中央管理的治理机构”就是确定管理职能建设纲领的实际载体，而这个载体却不可避免地受到扮演其中角色的个人，特别是扮演首席执行官角色的个人的影响，于是，管理体系的构建就自然地转入下一个要谈论的问题。

对这个问题似乎是没有展开讨论的必要，大家似乎都知道管理人才队伍必然是企业管理体系构成不可或缺的因素。但是何为结构合理？何为能力素质匹配？何为管理人才队伍？每个问题都需要回到“创造顾客”这个基本点上来寻找答案。如上所述，管理的根本纲领是由“负责中央管理的治理机构”确立并贯彻到组织中的，而管理的根本纲领是要真正实现对市场和顾客需要更敏感、更准确、更快速的响应，那么，企业中谁是顾客利益的真正代表？凭什么来保证“负责中央管理的治理机构”就能践行管理的根本纲领？以及，“负责中央管理的治理机构”确立的根本纲领又靠什么力量在企业中得以一以贯之？

显然，要想确保根本纲领的正确性和有效性，首先要考量的是“负责中央管理的治理机构”的结构性安排，然后才是任职者的能力素质以及各类管理人才的层次与结构的安排问题。

1、 结构合理所要回答的根本问题是利益结构在企业中的组织落实。

企业是一个利益集结体，是多种利益联系在一起的社群，管理的首要职能就是要把各方的利益都统一到为顾客创造价值上来。但在相当长的时间内，人们实际上最关注的是资本、劳动以及劳资之间的关系。资本之间的关系就是通常所说的资本结构或股权结构，其本质是所有权问题；劳动关系内部又分为横向的工序、流程、部门间关系和纵向的指挥、隶属、控制关系，本质分工问题；而劳资之间还存在着合作和博弈，其本质是分利问题。更为重要的是，后两种关系是受前一种关系支配的，而所谓顾客的利益在企业组织体系中实际上是缺位的。恰恰是这样的事实，就需要“创造顾客”这一终极追求必须找到强有力的组织代言人。这才是管理一个组织最根本的问题。

按照这样的逻辑，现代企业制度所确立的制度性安排实际上是以“资本必然为顾客利益代言”这样的假设为前提的。然而资本所有者有其独立的利益，并非能够真正忠实地充当顾客利益的代言人，这才出现了斯隆所说的“这个框架经常被侵蚀，除非经常维护”的由衷感叹！当然，在可能的情况下，劳动者以及劳资双方合谋都可能伤害顾客的利益。于是，真正代言顾客利益就成为“负责中央管理的治理机构” 的面临的巨大挑战！

于是，在现行的企业制度框架内，唯有“负责中央管理的治理机构”的任职者具备“充当顾客利益的代言人”的高度自觉，辅之以高效、有力的顾客信息沟通渠道建设，才能实现顾客利益代表在企业中的组织落实。当然，“负责中央管理的治理机构”在人员分工上也可以通过有效的组织安排强化这一功能，但最为核心的问题是这个治理机构的首席长官对根本纲领持之以恒和不遗余力的维护。在互联网技术的推动下，消费者或者潜在消费者得以进入企业社群，将有可能会推动“负责中央管理的治理机构”的深刻变革。小米科技的生态链企业创新实践似乎昭示着企业组织模式发展的未来。

2、 能力素质的核心关注点应当是价值观与职业素养的有机统一。

当我们对利益结构在企业中的组织落实问题认识清楚之后，再来讨论管理队伍的能力素质就容易多了。首先，管理者必须有为顾客创造价值的高度自觉和坚定信念，这是起核心和支配作用的素质；其次，有将为客户创造价值的诸要素、诸环节组织和协同起来的能力，这就是法约尔所说的计划、组织、指挥、协调、控制能力，是管理人员的职业素养；再次，由于管理活动嵌入在企业的所有专业活动中，管理者必须具备所从事的行业、专业知识和技能，或者对行业、专业知识有较强的学习能力。这三个方面的能力素质相互联系、相互支撑，构成管理者能力素质的主要内容。

3、 不同层级的管理人才在共同目标下分担不同的管理责任。

当然，企业实现为顾客创造价值的共同目标，其管理人才也需要分工合作。在纵向上，高层管理者的核心任务是“使组织有前途”，中层管理者的核心任务是 “使组织有效率”，基层管理者的核心任务是“使员工有成就”。关于这一点，包政在《管理的本质》一书中有非常充分的论述，此处不再赘述；在横向上，管理人员也要按照为客户创造价值的流程和环节分工履行管理职责。

这里需要特别强调的是，管理活动总是在人与事的结合部发挥作用，因此，凡是将人与事匹配起来的工作都是管理工作，无论是它以直线指挥、职能参谋还是以特别助力的方式出现。

有了根本纲领，有了根本纲领的管理人才，且这支队伍具备相应的能力素质，一个完整的管理体系是否就形成了呢？从表象上看，似乎没有什么更为特殊的要素。但如果将根本纲领比作管理体系这个大厦的基石，管理人才是大厦的核心支柱，那么还需要一定的结构将构成大厦的关键要素链接起来。有人很快会想到管理组织架构。但组织架构只不过是根本纲领的表征，同时组织架构又和企业为客户创造价值的具体业务活动结合在一起，本身并不具有独立性；还有人会谈到组织的制度。不可否认制度是管理体系的重要构成，但它已然是根本纲领的显性化和具体化，也不具有独立性。

综合多种管理理论和对管理实践的思考，笔者认为，技术——经济层面与社会——心理层面“双螺旋推进”的逻辑方法是链接管理活动诸要素、诸环节更为本质的存在。

首先，“双螺旋推进”的逻辑方法是由企业的功能和属性决定的。企业存在的根本目的是为客户创造价值，因此就需要从技术层面关注创造价值的途径、方法、策略和技能以及投入产出的理性分析；同时，企业又是一个由人构成的社会组织，而任何社会组织都必然存在着社会心理问题，它主要表现为人们对参与社会实践的意义、意愿的思考以及感觉是否公平、公正、满意心理体验等等。这两个方面互为前提、互为因果，共同演绎着组织发展的图景。赫拉利在《未来简史》中曾经有这么一段论述：“我们征服世界的关键因素，其实在于让许多人类团结起来的力量。如今人类完全主宰地球，并不是因为单个人单个黑猩猩更聪明，或者手指更灵巧，而地球上只有人这个物种能够大规模而灵活的合作。智力和制造工具当然非常重要，但如果人类还没有学会如何大规模灵活合作，大脑再聪明、手脚再灵活，到现在仍然是在敲击燧石，而不是撞击铀原子。”在赫拉利看来，大规模灵活合作不仅是技术——经济的要求，更是围绕意义和意愿展开的。

其次，“双螺旋推进”的逻辑方法是管理职能发挥作用的方式决定的。前文我们曾经论述到，管理职能总是在人与事的结合部发挥作用，或者说人与事的结合部就是管理职能作用于企业的支点。当管理活动围绕的人与事结合中的事理、物理层面的问题展开的时候，就要遵循技术——经济层面的逻辑要求；而当管理沿着人事结合的价值、情感问题展开的时候，既要遵循社会——心理层面的逻辑。也唯有将两个方面的力量协调起来，管理活动才能达成最终的成效。如果这样看，我们就很容易理解福特和福特汽车公司在历史上成功与失败的原因。由于福特不仅在技术——经济层面发明了生产流水线、降低了成本、满足客户要求，同时又因为提升了劳动者的工资、缩短劳动时间而劳动者的积极性时，企业就充满了生机；而当福特忽视顾客心理需求变化，只是一味在技术——经济层面的强调T型车的生产销售，同时将企业决策变成“一个人说了算”的商业帝国后，企业就由此走向了衰败。

可见，能否坚持“双螺旋推进”的逻辑方法，是管理工作能否取得成效的关键。著名领导力专家科特也曾经有类似的论述。在1996年出版的《变革》一书中，他将变革成功概括为八个序贯而行的步骤：增加变革的紧迫感；组建领导团队；设计变革愿景；沟通变革愿景；授权行动；创造短期成果；巩固并扩大成果；将新方法融入企业文化等（技术——经济层面）。接着，在1999年与科恩合作的另一本书《变革之心》中，他又一次将研究成果向前推进了一步，提出了一个目睹——感受——变革的流程。他强调指出：“思维和感受都是必要的，……但组织变革的关键在于改变人的情感。目睹——感受——变革的流程，要比分析——思考——变革的过程更有力。（社会——心理层面）”这也就是说，周一两个方面的把有机结合、螺旋推进，管理工作才能最终达到效果。

基于以上的分析，我们抽象出一个解决管理问题的路基框架：

这个框架使用于任何层次、任何领域的管理工作，只不过面对不同的任务环境，需要重视不同的要素及其组合。于是，对于管理者而言，这一框架的要求落实在行动中，就如美国作家斯科特·菲茨杰拉德所说：“对一流头脑的检验是看它在同时装载两种对立的思想时运转的能力。”

这是我们要讨论的最后一个因素，但并不是有效管理体系中可有可无的一个因素。如果管理职能存在的目的是为了实现组织分工后的一体化，那么管理教育和沟通恰恰是管理体自身一体化的关键力量；继续借用大厦的比喻，管理教育与沟通充斥在这个大厦的所有细节、所有的环节，是发育和维护管理体系的组织力量。但这一点并没有引起企业的足够重视，即使重视，也没有提高到管理体系构建的高度。

之所以重视管理教育与沟通在管理体系构建中的作用，至少有以下几个方面的原因：（1）作为管理体系的基石，根本纲领不会自动变成各级管理者的思想和行为，必须经过行之有效的教育和沟通才能得以转化，成为指导管理工作的基本遵循；（2）管理者的素质和能力也要经由系统的管理教育的成功实施才能持续不断地得以提升，而且其中为顾客创造价值的高度自觉和坚定的信念，并非是一般意义上的说教就能生效，需要反复的沟通和身体力行的影响和渗透；（3）管理教育还是不同层级、不同专业管理之间沟通的有效途径，只有它的正常运转，才能保障管理体系自身的一体化。当然，管理教育与沟通也不是我们通常意义的管理培训，而要承担管理体系自身一体化的功能。当年，韦尔奇先再造通用电气的克罗顿威尔中心，才推动了GE的再造；现在许多大型企业集团，如海尔集团、用友集团、平安集团等，都致力于打造自己的企业大学，实际上也是希望通过管理教育而发育管理体系的有益实践。

然而，许多企业并没有真正理解和有效发挥管理教育和沟通的功能，或者对这一点存在狭义的理解。实际上它不仅存在于组织正式的管理教育与沟通体系之中，还广泛存在于非正式的组织活动中。有时候，通过非正式的组织活动达成管理教育与沟通的目的比正式的教育沟通体系还重要、还有效，特别是在一些特殊时期或者面临特殊任务的时候更是如此。很多管理者只重视组织架构、制度、流程等显性的要素，没有将教育和沟通纳入有效管理体系的范畴，这本身就是注重技术——经济层面的思考而忽视社会——心理层面因素的具体体现。

以上，我们简要地论述了有效管理体系的四个主要要素，这四个要素相互联系、相互作用，共同构成管理体系的主要内容，任何一个方面的缺失都不能承载管理职能在组织中的落实。将实现企业的终极追求作为管理的根本纲领是管理体系的基石，打造一支结构合理、能力素质匹配的管理人才队伍是管理体系的支柱，自觉按照技术——经济和社会——心理“双螺旋推进”的方式展开管理实践是保障管理体系有效性的内在逻辑，坚持不懈且行之有效的管理教育和沟通是管理体系自身健康运行组织保障，也是管理体系生命力之所在。