管理新角色

我们秉承前代管理大师的教诲已经很多年了。令人惊诧的是，一百多年前的管理理论仍然没有过时，诸如亨利·法约尔关于一般管理的看法、弗雷德里克·泰勒关于任务分析（即今天的工业工程）的描述、马克思·韦伯关于组织中权力来源和行政结构的阐明等等。今天的多数企业仍然在沿着他们指出的道路前行，要知道，这些学者都生活在18世纪中后期，距今已经150年左右。没有过时的原因是这些管理理论在企业实践中被反复证实，上个世纪，在这些理论的指导下，体力工作者的生产率提高了将近50倍。现代社会的基石有赖于他们的理论贡献。

不过，随着人类社会的飞速（指数化）发展，该来的总会来。

新的时代已经来了，它的显著特征是知识工作者已经在各类组织中占到相当大的比例，在科技企业中，这个比例甚至已经达到95%以上（还有5%也许是厨师和清洁工），人们普遍认同拥有知识的人才是企业中最重要的资产。德鲁克预见性地指出了这一点，提醒我们，在这个时代，企业的管理要点是如何“使知识更加富于生产力”，并称之为管理的“新角色”。

举个例子，在传统模式下，大多组织遵循韦伯岗位分层分级的组织结构，也就是金字塔结构，因为更多的中层保证了沟通链和指挥链的顺畅，在组织中越级沟通会被认为是不守规矩、脑后有反骨。今天，情况发生了变化，对于多数科技企业，组织扁平化并非企业家有意为之，而是在生存环境的逼迫下不得不如此！原因在于，在信息变化快、竞争激烈的今天，过多的、频繁的上传下达使中层变成“隔热层”，不但让高层无法了解真实的业务情况，而且还让基层员工无法发挥主观能动性，无法让知识更富于生产力，知识工作者听得见炮火却指挥不了战斗。时间稍长，科技企业会丧失创新的能力，在市场竞争中败下阵来，从而失去存续的资格。英特尔前总裁安迪·格鲁夫对此有极深的认知，英特尔推崇平等文化，它的管理层没有办公室、没有专用车位，每位员工不管职位高低，都可以找其他人一对一交流。格鲁夫说：“这并不过分，这只是企业求生存的方法。我们这个产业，必须要结合具有‘知识力’及‘权力’的人一起作决策。如果我们没办法让这两种人合作以提升决策品质，那企业的衰亡就是迟早的事。”

再如，通用汽车的前总裁阿尔弗雷德·斯隆1921年开始执掌通用汽车，他根据当时的情况创造了为后世奉为圭臬的“事业部制”——组织由几个彼此之间权责分明的条块构成，并且由顶层的总裁整体协调掌控，斯隆将之称为“用协调式控制进行的去中心化行动”（说明：这种模式依然是泰勒制）。这种组织模式取得了极大的成功，到1929年，通用的销售额增长了4倍，市场份额也从不足10%飙升到1939年的40%，到斯隆退休时，全美销售的汽车中有一半是通用汽车制造的。但是，随着时间流逝，通用汽车的各个部门之间开始变得无法沟通，部门壁垒高砌，无论是事业部还是行政部门都信息封闭、自行其是，包括自行制定计划、自行设计产品、自行采取行动等等，通用汽车出现了深层次的组织失灵现象（我们身边的大企业乃至政府组织很多都存在这种情况）。福特汽车公司由于全盘向通用学习，在上个世纪末也陷入同样的困境，2006年，福特汽车全年亏损127亿美元，被逼无奈之下，比尔·福特任命毫无汽车业经验的艾伦·穆拉利任CEO。穆拉利一上任，就采取了完全不同的做法——“一个福特、一个团队”——他把原来完全不沟通的各股力量整合起来，分享信息、激发创意。比如说，他将设计部门和工程部门用共同的愿景和目标整合在一起，这样做让知识工作者迸发出了巨大的生产力。当通用汽车和克莱斯勒在2009年向美国政府申请破产保护的时候，福特汽车却实现了盈利，到2011年，福特公司年度净利润高达200亿美元之多，被媒体称为“有史以来最伟大的逆袭”（有点夸张）。

德鲁克认为，资本主义社会之后是知识社会，其主要特征是将知识应用于知识本身（泰勒只是将知识应用于工作本身），诸如早期的软件服务和今天种类繁多的SAAS服务等。但是，在如何“使知识更富有生产力”方面，大部分企业管理者甚至专业研究者都只是有着一鳞半爪的认知，从理论上未能拿出系统的、令多数人信服的答案。德鲁克于2005年逝世，他的最后一本专著是1999年出版的《21世纪的管理挑战》，书中他拿了很多篇幅来描述知识工作者的生产率问题，他指出，若想提高知识工作者的生产率，需要知识工作者在自我管理和工作结构设计方面、组织在管理的基本模式方面都要做出很大调整。遗憾的是，由于年龄原因（德鲁克已90高龄）书中只是提到了一些关键理念而未能展开（近二十年来，管理领域的新词汇很多，但没有硬东西出现）。

朗玛峰的管理服务团队致力于帮助科技企业的效率提升，我们知道，所有的科技企业都有着提高知识工作者工作效率的强烈需求。这件事情的企业实践和理论研究都非常值得研究，并且相当美妙。我们希望，更多的优秀企业能加入到我们实践和研究的行列中来。以下稍稍深入，从如何使“知识工作者更加富于生产力”的角度简要谈谈我的初步看法：

企业边界——企业边界乃至管理边界（传统范式认为，管理就是内部管理）的设定阻碍了知识工作者的效率提升。GE前CEO杰克·韦尔奇提出的“企业无边界”很有意思，显然，这是与知识工作者崛起直接相关的事情，海尔公司的“按单聚散”模式最能说明这一点。“按单聚散”是指在项目确定后，根据项目情况在全球召集最适合的人才，这些人才即可以是海尔内部人才，同时也可以是外部人才。为此，海尔用大数据模式做了一个人力资源交互平台，用来挖掘和搜索外部各类社交网站、各类专业领域中的人才和资源，与内部生成的“单”相匹配，建设开放的人才生态圈。这与上个时代的管理范式明显不同。

组织结构——在不同的情境下，有着最适合的组织结构。比如说轮船在被撞击下沉的时候，最好有一个拥有绝对权威的船长，采用绝对独裁的方式安排每一个人做什么，确保在短时间内自救。但在多数情境下，这种组织模式显然不适合知识工作者的效率提升。今天，全球的一些企业把自组织的概念引入企业领域，取得了很好的效果。这种组织模式称之为“企业自组织”，即企业组织的活动没有清晰的中央控制点，没有一个明确的监管控制部门。所有行为个体遵循同样的底层规则，经过长时间协调以及反复迭代，最后演化成为稳定、有序、完整的耗散系统结构，得以稳定地与外界互动——单一个体的行为遵循简单的规则，但整体企业系统可以高效地解决非常复杂的问题（适应VUCA情境下的结构）。为了因应不同的情境，我们是否可以说，未来多数企业的组织结构应该是高弹性的混合模式。

内部文化——文化和组织不同，它很难采用混合模式。最适合创业企业知识工作者的文化是团队充满着浓浓的“信任”和“期待”，你和同事之间并非是上下级关系或者雇佣关系，而是伙伴关系。每个人都愿意把后背交给自己的伙伴，在这种氛围下，每个人都会以肉眼可见的程度成长起来。除此之外，还应在企业中打造“喝彩文化”，该文化有助于大幅提高知识工作者的效率，有助于创新的生发，这一点对于企业、尤其是对于创业企业尤为重要。还有一个问题必须提到，就是信息透明化，我们传统意义上认为只有高层管理者才能掌握的信息。有些事件对企业非常重要，可能是财务数据、技术事件、可能是趋势分析、也可能是客户的重大动向……各个层级都可能会拿到这样的信息……关键是这些信息会对谁有用？传统上我们默认对领导有用，所以大部分关键事件信息都会上报到高层的案头，等待他们有时间来认定事件的重要性并加以处理。事实上，达到一定规模的企业（知识工作者达到100人以上？）就应该设立专门的岗位来处理这些关键事件的信息（而不是把它们提交到高层案头吃灰）和经营数据透明化。把数据转化为有效的信息并做尽可能大范围的传播，同时不会因此引起群体事件，需要有人对此负责。

薪酬——在传统管理理念中，企业管理者一直把员工薪酬当作成本和费用，这一点从我们财务报表的设计中可以看到。在报表中的资产项有现金、机器等有形资产以及商标权、应收账款等无形资产，人才不是企业的资产，反而是人员薪酬一直作为成本放在“三项费用”之中（制造企业的一线工人工资直接计入生产成本）。可笑的是，对办公电脑乃至办公桌椅的投资成为资产，对人的投资却是成本和费用（试想一下，某互联网集团的人才流失殆尽，办公大楼人去楼空，这家企业还剩什么？）。从管理新角色的角度来看，不能把人的薪酬待遇看作成本，员工薪酬本质上是企业投资，是企业资产的一部分。苹果公司的乔布斯对此认知非常清晰，苹果公司的员工出差坐头等舱，住顶级的酒店，拿行业最高的薪酬（有时是行业最高工资的数倍），但必须要提供顶级的价值，随时准备要被乔布斯逼疯，这就是投资回报思维。

绩效——工业时代，体力工作者的工作都是便于检测，便于观察的，而且工作始末都有明确时间，但知识工作者并非如此，那么如何评估和测量他（她）们的绩效呢？这实在是非常难的一件事，无论是流行的“OKR”还是“PBC”，在具体的情境下都可能不合适。但无论如何，对每一个知识工作者而言，唯有企业得到发展、自身创造高绩效才能获得令自己满意的成就感。因此，围绕着工作成就以及企业前景两件事，投入更多的时间和精力在绩效管理这件重要管理活动上总是不错的（据我观察，绝大部分企业在绩效管理上投入的精力都是不足的）。

工作改进——按照泰勒工作分析的思路，技术工作是个伪命题（体力劳动的技术工作可以分解为被任何人执行的简单步骤），所有技术工作都可以分析并改进，并能够大幅提升工作效率。知识工作者的一部分工作完全可以按照泰勒工作分析的方式进行改进。另外一部分工作通过引入外部资源，例如外部专业的服务机构，包括各类咨询公司、各类SaaS服务等方式提高效率。更多的工作改进需要自我管理、自我激励和自我成长。知识工作者需要学会发展自己。在每个人长达40年乃至更长的职业生涯中，知识工作者都要学会选择适当的方法和时机改进自身的工作。除此之外，从管理新角色到角度还可以开展人才升级的活动，包括提出高标准的要求、让员工独当一面、工作再设计（激发动机，例如IBM的工作丰富化）、信息共享、创造“多度空间”环境等，推动知识型员工的工作改进。

员工招聘——招聘与以往不同，在传统管理模式下，聘请比自己优秀的人才很难做到，没人笨到会招聘比自己更强的员工，那意味着自己的职位将会受到威胁。所以按照传统企业层级分明的做法，企业将无法招到更优秀的人才，企业走下坡路是迟早的事情。管理新角色将要求企业按照完全不同的模式来进行员工招聘。第一，致力于招聘“成年人”，因为其拥有更强的自我管理和自我成长能力；第二，用团队招聘的方式确保新员工的水准和团队的凝聚力；第三，用ROI（Return on Investment投资回报率）来衡量人才招聘；第四，投入企业家和核心层的时间和精力，这是杠杆率最高的管理活动之一。第五，抬横杆的人一票否决。亚马逊公司的招聘很有意思，在招聘重要岗位的时候，亚马逊设置了一个“BR”的角色，即The Bar Raiser抬横杆的人，他（她）往往职位并不高、年纪也不大，重要的是他（她）和被招聘人的业务能力无关，因此可以只关注人的本质和价值观层面的东西。BR有一票否决权，这样可以从根本上保证亚马逊招到对的人。

员工离职——我们从工业经济继承而来的思维方式，让今天的企业家和高管层对员工离职这件事的理解仍然处在很初级的阶段。大家都知道离职对企业不利，但对这件事究竟有多大的影响、企业将受到多深的伤害却并不清楚。其中两个比较明显的有两个原因。其一，知识工作者成长的成本大部分属于隐性成本，并不在企业管理者第一反应的视野和监控之中，虽然成本非常高但管理者没有直观的感受。往往是企业花了很大成本培养的员工因为工资比竞争对手低了三千五千就离职了，之前付出的成本打水漂了；其二，知识型员工的工作往往在交接传递上会有较大问题。以程序员为例，软件代码编写的特点是尽管需求相同，但每个人写的代码都不同，每一个软件模块就像是程序员自己的作品、自己的孩子。因此一个软件程序员离职之后，它的知识传递和责任传递不可能做到非常完善，当软件模块被转手超过一次，就会像没娘的孩子一样被嫌弃，成为被甩锅的对象。当离职频繁时，“破窗效应”发生了——“反正窗户已经这么破了，而且也不是我打破的，我没有必要去管它——出问题就打个补丁好了。”时间一长，软件系统就会补丁摞补丁，直到最后系统崩溃无法运行。不过即使到了系统崩溃的那天，也不会有哪位程序员愿意站出来为最终的结果负责。对于科技企业，人才离职等于资产流失，对于管理的新角色而言，如何防止资产流失涉及方方面面的管理问题，是一个大课题。

……

除了以上几点之外，几乎所有企业管理的问题，尤其是涉及人员管理的问题，诸如授权、领导、小组制、激励、培训、利益分配乃至决策等等，都需要从管理新角色的角度重新思考。

可以看到，在强调自主、强调自我激励、自我驱动的知识工作者时代，管理的角色并没有失去意义，管理的新角色正在发挥越来越重要的作用，使知识更富于生产力。

之后是我以前写的几篇未发表的文章，与您分享。

未完待续......