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安迪·格鲁夫是芯片业最传奇的人物和硅谷精神的缔造者之一，他也是苹果创始人乔布斯的硅谷教父和终身偶像。
他的著作《High Output Management 给经理人的第一课》极为实用，这本书深入浅出地讲述了企业中层乃至高层经理人需要关注的管理要点，告诉他（她）们如何做规划、如何指导和激励下属、如何开会、如何决策、如何进行绩效评估等等。
我们会用95讲来分享本书，分享的方式是跟着亮点走，摘取其中的干货，把最有价值的招数、观点和案例分享出来，一点一点品读，最后再进行理论和实践的结合与升华。
你的收获
管理活动要有始有终，授权后要持续督导、给下属反馈（和奖惩挂钩）。
你给下属授权之后会怎么做呢？比如，你授权让他去招一个自然语言的算法工程师，通过充分共享信息达成共识后，告诉他三周之后人得到岗。这三周当中你会怎么做？你是会中间去找找他，问问过程，还是说不闻不问，直到他给你汇报为止。
首先，不闻不问是不对的，按照格鲁夫的说法，上司应该要持续督导下属的工作，才叫授权——授完权之后要持续督导，否则就是渎职。当然如果被授权的下属在这件事情上驾轻就熟，非常专业，那你可以适当地了解情况，降低监督的频次（比如三周中碰一次即可）。但如果被授权的下属对招聘这件事情并不熟悉，可以在最开始的时候就让他拿一份招聘方案和你讨论。实际上，我们前面讲的在黑箱上开一个小洞，提前进行线上检视就是这个意思——在产品价值低的时候就要介入。中间过程，用各种形式去抽查了解被授权人进度究竟如何。如果方向偏了，有问题，则不时给予指导。当然，你的指导一定不能成为负担，而是一种真正意义上的支持。
被授权人的权利和责任是对等的。你授予下属人、财、物的权利，下属也要为此负责，当然，有真正责任的同时必须要有真正的权利。这样一来，奖惩与授权挂钩才是合理的。在授权边界非常清晰的情况下，如果某件被授权的事情，完成得非常好，一定要有奖励，如果没完成则必须被问责，不能就这么过去了。
如果你想确保部门能够有高质量的产出，提升授权的杠杆率，千万不能在这点上放松。从大的方面说，这点是一种问责文化，对团队而言，授权是一件很严肃的事情。
授权后认真去问责，表面上对团队氛围有不利影响，但仔细一想，认真问责对团队反而会产生积极的效果——下属的工作积极性会提高，解决问题的能力会上升，与同事之间的协作会更积极，甚至整体团队的工作满意度也会提升。
如果授权的时限足够长，授权的责任足够大，就需要有相关的制度或者流程来进行规范。比如定期让被授权人提交一些提案或者当面进行答辩，你和审核人在仔细阅读提案之后，提出相关的重要问题，让被授权人回答，然后视实际情况确定是否通过提案或者提出整改意见。这一点是针对授权时间很长，授权责任很大的情况下，采取的必要的措施以及监督手段。
授权后必须检查工作完成情况，当然，既不要过多干涉，也不能不闻不问。无论被授权人的成熟度如何，这个工作都得做。
试试你行不行
当你把某件事授权给某位下属后，确定相关督导计划，在过程中给予下属支持，使绩效得以提升，下属也得以成长。
TIPs：有时候，给予下属有力支持和在旁边烦人的指手画脚有类似的地方，所以适当地“忍住”自己的表达欲仍然是必要的。
第22讲，完结
共95讲，待续
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