王鹏讲联想·<肆>

我们今天继续来聊杨元庆从1994年到1996年，在微机市场上呼风唤雨打大仗的故事。1994年，杨元庆受命于危难之际，他那一年的表现其实已经让所有人都惊艳了，都觉得这个年轻人太厉害了，销售额翻番，市场占有率达到8%，已经非常优秀了。

杨元庆从1994年接手微机事业部开始，就开始在全国疯跑，跑遍了全国的每个省甚至每个市，去了解顾客的需求，了解代理商的需求，每到一地就恳切地要求有实力的分销商给联想做代理商。这是杨元庆1994年第一战能打赢的主要原因。但是接下来怎么办？这个仗该怎么打？市场的机会在哪？到底应该怎样去找到这个机会？

1996年，Inter推出新的处理器芯片，起名叫做奔腾处理器，实际上就是586，用奔腾来替换486。就在这个时候，杨元庆看到了机会，看到了能够拉近国际名牌厂商的距离的一个机会。

为什么杨元庆能看到这个机会呢？因为他在跑国内市场的同时，也在不停地研究国际市场的供货规律。经过长时间的研究，杨元庆基本摸清楚了国内市场的需求和国际市场的规律。

当他看到机会来临，就立即给微机事业部定了一个目标，他说：“我要拿中国市场占有率第一的份额。”当时联想品牌只有8%多一点的份额，如果联想要超过所有其他厂商，就要达到大概到18%才有可能。所有人都觉得杨元庆疯了，包括他的爱将刘晓林都觉得这是完全没有可能做到的事情。

杨元庆不管那么多，他订完目标就开始倒推，研究联想如果要拿第一的话，渠道要有多少家？渠道的能力应该是怎么样？如果要达到市场第一，我的销量应该是多少？通过计算未来的市场总量来确定自己的销量，然后明确生产能力是不是跟得上，质量是不是能够有保障。然后杨元庆跟采购反复沟通：“原料供应是不是能跟得上，如果跟不上，我们是不是立即要找新的供应商？然后整个的资金周转是不是能跟得上？”最终，他制定了一个非常严密严谨，但是目标很狂野的一个规划，报送总裁室，报送当时的董事会。

杨元庆看到了什么样的机会呢？准确来说，他不是科学家，但是他通过市场看到了摩尔定律，杨元庆摸索出英特尔的降价规律，大约每三个月降一次价，大家今天都明白了，摩尔定律是指同样价格买到的电脑性能，每18到24个月翻一倍，但这个是技术描述，杨元庆则是通过市场实践摸到了规律。这个规律当时大部分人包括国外厂商也都心里没底。因为英特尔芯片降价似乎没有规律，当时香港联想的吕谭平就因为错估规律出了大问题。

当时的中关村电子一条街是中国IT产业最先进的地方，站在街上望过去，基本上满眼看过去99%都是康柏、IBM、AST和惠普，国产电脑还不到1%，尤其是当时的康柏，康柏看准了中国国内市场，把自己的净利润全面下调到1%~3%，在中国市场攻城掠地。当年的康柏是中国市场占有率第一，超过IBM。

杨元庆则和吕谭平不同，他琢磨问题既深入又细致，做起事来集“稳、准、狠”于一身。他摸到了这个规律之后跟团队反复沟通说：“如果我们只看今天的进价，就决定卖什么价格的货，联想就只能跟在别人后面吃灰，我们必须要看到未来。”他做的决定是在1996年3月15号要推出首台万元以下的奔腾机，他通知生产线开足马力，通知销售、市场、物流、采购等各个部门开始准备“打大仗”。

奔腾机，也就是586，当时卖价很高，486恨不得还要卖到15,000左右，杨元庆想要把奔腾机卖到1万块钱以内，当然是冒了巨大风险。按照杨元庆的测算，如果按照英特尔的降价规律，联想就可以打时间差，把原来卖价极高的奔腾以9999元的价格卖出来，仍然只赚不赔。这里面的风险是486的价格也必须因此下降。联想的库存里还有大量486的货，如果这时候奔腾的销量上不去，联想就会损失惨重。

1996年3月15日，国产微机第一次主动降价，在此之前国产微机品牌基本上都是跟着国外品牌走，因为国外品牌对整个降价规律摸得更熟，外国品牌一降价，国产品牌才会赶紧跟上。

抓住了市场规律的杨元庆又一次成功，订单像潮水一样朝公司涌来。但最成功的是他发现了国外品牌的软肋，第一次确立了对于国外品牌的优势。这个软肋就是国外大牌微机在国内的销售组织有着巨大的问题，即决策链条长、反应慢，直到2个月后，HP等外国品牌的“486”还在卖15000元。

杨元庆在发现这个软肋之后，在1996年四次降价，每次降价都让所有竞争对手在后面吃灰，其他国内企业跟得比较快，都是在联想降价几天后跟进，而国外品牌由于决策链的问题，往往一慢就是一个月。杨元庆四渡赤水，连战连捷，获得了非常优秀的成绩。到1997年初，在短短不到一年的时间内，联想的中国市场占有率已经从8%升到了18%，成为了市场第一，IBM降到了12%，曾经占据大陆市场市场份额第一的台湾AST品牌几乎已经完全出局。

看准了，做好一切准备，赌上未来。

杨元庆就是这么做的。