构建具有相同情感相同价值的管理人才社区

未来,我们希望建成一个科技行业的管理人才社区，聚集一群有共同情感、共同价值的管理同路人，深入彼此的工作和学习之中，找到为彼此做贡献的价值环节，逐渐形成能发挥各自特长并能在一体化关系中实现自我价值最大化的共同体。

为什么我们一再强调构建社区？朗玛峰也是一家企业，有投资回报压力，每项工作应该有业绩目标，既然人才供应链计划是管理服务项目之一，为什么不直奔结果说说我们能给企业成功介绍几个人？因为这不是我们的做事逻辑，我们的逻辑与此有着本质区别。

在我们看来，通过简单的供求信息匹配完成人才引入，只是一种交易，供求双方在别处看到类似信息也就离开了，没有任何留恋。即便我们想持续做贡献也没有机会，因为没有提供出独特价值，因此留不住人。在人才社区，我们构建一个让参与者能交流学习、发挥特长并实现价值的平台，从而对参与者产生黏性，进而得到各种可能性。以MBA人才为例，我们提供出朗玛峰的管理学习和服务平台，提升他们的管理认知能力；我们提供与科创企业家和团队交流的机会，加深他们对企业实践的理解；我们创造相互之间的沟通交流机会，形成人际支撑体系。试想，一位年轻人从踏上MBA学习之路开始，就在朗玛峰人才社区成长，经过2年以上的熏陶，差不多也就理解了我们的管理理念、管理服务、科创企业对管理人才的能力要求等等。这个过程中会发生自然而然地筛选，有很多人加入也会有很多人离开，最终留下的是具备共同情感共同价值的管理同路人。在人才社区，他们会在成功时得到喝彩，在失败时得到鼓励和帮助，在困惑时获得点拨，也许会在社区找到就业机会，也许会得到创业伙伴，也许会产生新的事业想法等等。即便是在一家企业工作不如意，也有可能通过社区找到更合适的工作环境。对于企业家而言，可以在社区为科创业管理人才的培养贡献力量，可以得到专业的人才管理理念和方法支持，可以获得源源不断的、高质量的管理人才供应等等。朗玛峰作为社区的组织者和参与者，在为其他参与者做贡献的同时，也能实现自己的价值，用朗玛峰管理理念影响更多人，为科创企业发展提供管理人才。

我们所谈的社区化，也可以发生在每个企业与外部人才或者客户之间，但建构社区需要足够多的参与者，需要专业能力、团队和平台、需要额外的时间和金钱，很多企业不具备这样的条件。而这些是朗玛峰所具备的，因此我们要承担起这个责任，通过构建社区，成就他人，也在这个过程中完成自我成长。

社区化同样可以在组织内部，尤其适合知识工作团队。目前大部分组织的结构建立在分工基础上，各负其责，会为了完成一定目标进行协同，但协同并不是自然而然地发生，因此遇到很多困难。知识工作者的成果并不像生产线的产品一样标准化或者可衡量化，有时候组织并不知道知识工作者的产出是什么样的，甚至连他自己也不知道，怎么定目标，怎么去考核？大学就是一个很好的例子，用发表论文的数量来考核，而这些产出的真正价值则没有人关心。其实大学的任务是清晰的，其存在就是为学生做贡献，所有的工作都应该围绕这个共同原则进行组织。但现实情况则糟糕得很。同样的情况也发生在企业，有一些知识工作是无法标准化和被测量的，用目标管理、项目管理，我们最多得到的是计划中可想象到的目标。但是，如果知识工作者愿意用心用力甚至拼命工作，结果会如何呢？我们不知道。但是我们知道的是，在这种情况下，他们会想法设法寻找更好的工作完成方式，能力不够时他们会自觉自愿去学习、提升自己以便于更好地完成工作，组织只需要提供这样的环境以及必要的帮助就可以了。我们知道的是，当知识工作者认为自己在做有价值的事情，并且能在组织体系里得到支持协作，有机会实现个人价值最大化时，他们会用心用力甚至拼命工作。

实际上，朗玛峰管理服务部就类似于这样一个组织，在“助⼒100家中国科技企业成为其领域全球第⼀”这个共同目标之下，我们聚集了一群管理同路人。内部结构极其简单、扁平，我们一起学习、交流、相互支撑，在为企业服务的过程中发挥自己的专长，也在协作体系中去实现个人价值的最大化。当然，我们也还在摸索中，这将是什么样的道路，将获得什么样的成果？我们拭目以待。