3.0 经营之神的布局能力

神谷正太郎熟悉美国通用汽车的做法，搞经销连锁店是从通用汽车公司那儿学来的，表面来看，很多做法确实是以通用汽车的基本方法为主，无非是对通用汽车深度分销方式的照搬。

斯隆在掌管通用汽车的时候，对销售问题极为重视，他曾称自己多数的时间花在了经销商的走访上，建立了一整套的销售体系。通过建立一个经销商网络，把经销商、零售商的利益与公司的利益相一致，为这些外部销售力量提供技术、资金等支持，帮助经销商去卖车，同时拿到经销商的信息，以协调行动；通过汽车分期付款、提供消费贷款来提升消费者的购买力；通过介入二手车市场，形成一个二手车与新车相互协调相互支撑的市场循环体系。

但如果更为仔细地考察丰田在商务领域活动的细节，我们会发现，为了适应日本市场的特点，神谷做了大量的创造性工作，越到细节越能显示事务的本质差异。第三章提到的，丰田自设销售网络建立自己的销售店，采用上门推销的办法等，都是务实的创造。越到细节之处，丰田公司商务活动的独特性越明显。

神谷根据日本人讲究团队协调的精神，在建立经销连锁店的同时，创办了“丰田销售店协会”，这是经销商之间交流情报、商谈共同性问题的亲睦团体。日产、丰田之间时有交火，日产挖过丰田的人才，丰田当然也抢过日产的人才。丰田销售店协会成立后，神谷任用从日产销售店转入丰田的奈良经销商菊地武三郎为协会第一任理事长。这是一种很不寻常的礼遇和信任，等于把自己建起的网络无保留地让菊地了解。通过这种加强信任的实际行动，强化了丰田与经销商之间的沟通，有助建立长期合作关系。

神谷说过：“初进日本通用时，我感到通用公司对待销售店的政策和管理手法都很有理论根据。好好地学习之后，却发觉它有不适合日本实际情况的一面。通用对销售情况不好陷入经营困难的销售店，总是抛弃了事。我作为日本人，觉得这种做法太过生硬了。”

神谷有一个认识，那就是需求是可以创造的，是可以不断加以开拓的。特别是自从设立丰田汽车销售公司之后，除了上一章介绍的建立销售能力，神谷最操心的是挖掘社会上对汽车的潜在需求。“汽车的潜在需求是无限大的，只是因为国民收入低，所以一般群众买不起”。这是创业以来，神谷经常不离口的一句话。他为了挖掘社会上对汽车的潜在需求而创办的事业是很多的，他所做的很多工作，短期看不到价值，常人无法理解，对于丰田来讲却是领先一步进行布局。

美国通用、福特、克莱斯勒这样的公司，由于发明家、技术天才的巨大影响，他们在面对消费者的时候，更像是一个告诉消费者他们应该喜欢什么的角色。神谷哲学——用户第一，销售第二，制造第三——则与之不同，从一开始丰田就从顾客的需求出发考虑问题。

进一步讲，丰田的做法，得益于神谷哲学的影响，得益于他布局能力的把控，丰田建立了一个完整的企业“家族”体系，很像是在经营一个社区——围绕着经销商、零售商和消费者，丰田作为组织者，通过持续改进的方式在建立一个社区，社区成员之间是一种着眼于长期的协作关系。