惟有真正的领导力才能驱动管理体系落地生根

内容提要：本文是这一组文章的最后一篇，我们继续讨论管理如何发挥作用的问题，但我并不想回答 “如何去做”的问题，而是聚焦分析“什么样的人才能担当此大任”的问题。旨在提醒企业家或者企业的核心管理层：纵然管理工作有自己的体系、有自己的方法，但驾驭这些体系和方法须臾也离不开领导者的不断修养。领导力是孕育管理体系的历史起点和逻辑起点，是构建管理体系的核心支柱和成长引擎，是维护管理体系的组织权威和根本机制，而伪领导力则是腐蚀管理体系的无形杀手和组织蛀虫。我还想强调的一句话是：一个公司就是一个故事，一个伟大而成功的公司就是一个动听的故事！

在任何组织中，管理职能的存在都是为了解决分工后的一体化问题，而这一问题的解绝不是单靠一个孤立的管理要素，也不是简单地把几个缺乏逻辑联系的要素拼装在一起，更不是靠一个人的信念、愿望和行为，而是靠管理体系的整体作用才能发挥效力。但是，如果从发生学而不是从解剖学的视角来审视这个问题，那么，管理体系藉由什么力量才能在一个组织中落地生根呢？本文拟对这个主题做一些分析和探讨。

回到问题的原点，真正意义上的管理行为总是在具有一定规模的社会劳动中存在的。马克思对管理职能从一般劳动中分离出来的必要性曾经作出回答，他说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”他指出“人数较多的工人在同一时间、同一空间（或者说同一劳动场所），为了生产同种商品，在同一资本家的指挥下工作，这在历史上和概念上都是资本主义生产的起点。”显然，在马克思看来，管理活动的必要性是由劳动的社会性所决定的，这一论断对我们分析管理行为的起点有十分重要的指导意义。尽管马克思的论述并只是聚焦于生产劳动过程，没有涉及生产劳动开始之前的经营决策和生产劳动完成之后的市场活动，但大规模生产的社会性毫无疑问地贯穿了企业产供销的全过程和整个链条，当我们将考察问题的视野扩展到整个过程，那就必然要将管理行为的起点进一步前移，一直前移到一个企业从无到有的端点。

那么，在企业从无到有的端点会发生什么样的事情呢？撇开资本主义管理二重性中的剥削属性不谈，为了满足生产力属性的要求，企业家（当时的管理者）需要分析市场需要、组织技术研发，或者还需要争取另外的资本金投入，显然，他首先产生了一个可能盈利的“好想法”，或者被某个可能盈利的“好想法”吸引，然后还要通过游说、解释等行为引起更多的人关注，并与此同时验证、修正、补充、完善这个“好想法”，紧接着他还要建立最基本的队伍将这个“好想法”变成“好产品”，又经过反复试验和优化，乃至开展必要的市场推广活动，让消费者接受使用该“好产品”所带来的生活和生产方式的改变。此后才能真正开始大规模组织生产，雇佣更多的劳动工人，也才有了统一指挥和监工的需要。可见，如果追根溯源，一般所认为的管理活动其实是从一个“好想法”开始的。我们通常把管理理解为乐队的指挥，但实际上要成为乐队的指挥必须经过三个阶段：第一步创作乐谱；第二步组织乐队；第三步才是指挥演奏。如果从“创作乐谱”开始的活动就不是一个人独立完成的，那么管理行为就已经开始了，而且扮演着至关重要的角色。在这个时候，企业家所做的最重要的管理工作就是：让这个“好想法”不仅在技术——经济上可行、可靠且有效、有利，而且在社会——心理上合规、合法乃至激动人心、让人向而往之。一句话，让“好想法”吸引人！唯有如此，包括投资者、消费者、从业者、政府、社区等各个利益相关者才能用自己的行动做出积极响应。

从这个意义上讲，一个公司就是一个故事，一伟大成功的公司就是一个动听的故事！回到现实活动中，这句话的含义非常容易理解。阿里巴巴起源于马云和他的团队对互联网时代企业如何创造财富的“想法”；小米科技的崛起起源于雷军和他的核心团队对生态链企业的“异想天开”；京东集团的成长和发展起源于刘强东一个又一个的“战略构想”。正如诺贝尔经济学奖的获得者、著名的管理学家西蒙所说的，“环境是通过人类的思考对组织产生影响的。”

问题的关键是，这个“好想法”如何才能撬动一项事业从无到有的诞生，并在一定的环境中获得生机和活力。毫无疑问，站在这个“好想法”背后的巨大力量就是领导力。著名的领导力专家本尼斯在《经营梦想》中指出，所谓领导力就是管理注意、管理意义、管理信任和管理自我的能力；领导者的一切行为有四大共同的主题策略：通过愿景引起专注，通过沟通赋予意义，通过定位赢得信任，通过自重实现自我成长。用这样的观点来考察管理行为的发生，我们就会发现：没有对问题的激情和专注，就没有 “好想法”的萌发；没有对意义的阐发和传播，“好想法”就不会被更多的人接纳；没有信任关系的构建和确立，人们对“好想法”只能是理论上的接受而不能变成真正的行动承诺；没有领导者坚定的信念和真诚的投入，再诱人的“好想法”依然会中途夭折或者无疾而终。

因此，虽然在理论逻辑上管理活动是由人类劳动的社会性决定的，管理职能也是劳动社会化分工的产物，但领导力才是社会性劳动事实上的历史发端。换句话说，人类的社会性劳动是因为领导力的存在——引起专注、赋予意义、赢得信任和自我成长——才能得以动员和组织起来。因此，领导力不仅是管理体系产生的逻辑起点，也是其历史起点。

从严格意义上讲，与劳动的社会性相伴而生的管理活动并不能真正称之为管理体系，多数情况下只能是一些以“顶用”、“实用”为导向的关键要素或关键流程。如果说从起点上领导力使得管理行为得以启动，那么，管理活动的体系化更离不开领导力的强力支撑和积极推进。在《浅析管理体系的核心内涵与内在逻辑》一文中，我们曾经指出：一个要素齐全且运转健康的管理体系至少包含以下四个方面的内容：（1）将企业终极价值追求最为管理职能建设的根本纲领；（2）结构合理、能力素质匹配的管理人才队伍；（3）技术——经济和社会——心理“双螺旋推进”的逻辑方法；（4）坚持不懈且行之有效的管理教育与沟通。这里我们依然按照这样的逻辑框架，并结合华为公司的管理实践做一些简要的分析。

华为公司在1987年创立于深圳。在起步阶段，公司只是一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。创业初期，无论是资金还是竞争实力，华为均无法同竞争者在城市中抢占市场。1992年，任正非带领华为公司走“农村包围城市”的道路，研发并推出农村数字交换解决方案，在这一过程中为华为创建了一个营销团队，一个研发团队，获得了持续发展的资金。1995年，华为公司销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。从对管理体系的贡献而言，这个阶段任正非的领导力主要体现在敏锐发现和抓住机遇，专注于农村市场进行产品研发和营销，成功地在组织内外构建了信任关系，让华为公司在市场上站住脚，同时为公司打造的极具竞争力的营销团队和研发团队。

1996年，通信设备行业历经高速发展时期之后，开始进入了转型期。任正非随即在公司内部推动了重大变革措施：一是人力资源变革。淘汰无法适应城市市场的人员，建立对员工的考评体系。影响最大的是发布了《华为基本法》这一纲领性的文件，奠定了公司发展的主基调；二管理制度变革。组织内部实行流程化、程序化以应对城市、国际市场的标准。在这个阶段，任正非的领导力继续发挥作用，在社会——心理层面，他推动华为完成了靠企业家个人和抓机会的成长机制到靠机制和制度驱动的职业化人才群体的转变，成功地解决了华为公司利益共享和财富共创的问题，并用《基本法》的形式明确了管理体系的建设的根本纲领，铸就了华为公司的DNA；在技术——经济层面，他通过实施流程变革，较好地解决了企业分工和分利的问题，推动了华为竞争力升级，使得华为公司内部运作更加有效率，在市场竞争中更能创造效益。

随后，任正非高瞻远瞩，选择与IBM合作“IT战略规划”项目，通过这项规划，华为开始走向国际舞台，管理水平符合国际标准，市场营销实现国际化。紧接着，任正非继续领导华为通过剥离和合并完成战略转型和融资，快速进行国际化发展，2004年华为发展成全球第二大电信设备商，成为了中国高科技企业的代表。2005年至2010年，华为实行商业模式变革，提出转向为电信网络解决方案供应商。如今，华为成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，成为中国民营企业的成功代表。在这一过程中，任正非的领导力为华为公司的管理体系注入战略远见，并强化了“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观，培养了支撑企业发展史的强大人才队伍，华为的管理体系走向健康发展的阶段。

用这么简短的文字很难全面展示任正非的领导力对华为管理体系构建的巨大而深远的影响，但是从华为构建管理体系的根本纲领，到华为管理人才队伍的建设，再到技术——经济与社会——心理层面“双螺旋”竞争力的形成，任正非的影子无处不在。尤其是在企业发展的关键时刻，任正非不仅能够做出正确的决策，还能通过独具特色传播方式展开强有力的管理沟通和教育。被业界广为传播的文章《华为的红旗能打多久》《华为的冬天》《我的父亲母亲》《从必然王国到自由王国》等等，都是他对企业发展中重大问题的思考的痕迹，大家耳熟能详的任正非管理妙语，如“烧不死的鸟就是凤凰”、“唯有惶者才能生存”等，也是他影响华为上下经营和管理成长的思想火花，以至于人们都尊称他为华为公司的教父。

由此可窥一斑，领导力在管理体系的构建过程中发挥着核心支柱和成长引擎的作用。不同的领导者、不同的领导力类型会培育不同功能的管理体系，但管理体系的核心要素基本相同。

这里需要着重强调两点：第一，在管理体系成长的任何一个阶段，领导力的作用都是领导者四大主题策略（通过愿景引起专注，通过沟通赋予意义，通过定位赢得信任，通过自重实现自我成长）的协同发力。没有领导者对真实问题的专注，就不会产生能够引起他人注意的“好想法”；没有真正有效和持续针对的沟通，就不会赋予“好想法”以非同一般的意义；不能够赢得广泛和真正的信任，就不会唤醒组织内外的追随行为；领导者自身不能一次又一次地挑战自己，自我革新，管理体系仍然只是一个美好的梦想。很多企业的领导者往往不能将领导力的作用发挥看作一个整体运作过程，或者是只有一个“好想法”就觉得万事大吉而忽视对意义的挖掘和沟通，或者是根本没有下力气构建组织内外的信任关系，或者是不想改变自己而只是抱怨别人执行不力，这都是影响管理体系构建的根本原因。

第二，领导力不仅是管理体系成长的动力，而且在关键时刻影响管理体系成长方向的选择。任正非高度重视研发体系建设和技术研发的组织管理，就成为华为的管理体系在技术——经济层面长期保持竞争优势的关键，而华为虽然不走上市融资的道路但依然能够做到透明管理，虽不能说是华为公司的最突出的特色，但依然表现出任正非对管理体系的社会——心理层面独到的理解和卓越有效安排。相对照而言，在企业的管理实践中领导者容易出现两个极端的情形：一是当业已确立的管理根本纲领与眼前的机会发生冲突时向机会妥协，这会导致初步形成的管理体系前功尽弃；二是固守已经失去有效性的根本纲领而坐失机会，这又会影响管理体系的灵活性和适应性。恰恰在这个时刻，领导力的高低优劣决定了企业管理体系的功效。

一个企业的管理体系构建起来后并不是一劳永逸的，企业内外的力量都会对管理体系的健康和有效性产生这样或者那样的影响。一方面环境的变化无时不向管理体系输入各种能量和信息，要求管理体系对此作出响应；另一方面企业内部各要素各环节的矛盾运动也会产生各种变化和冲突，要求管理体系不断做出优化和调整，这就需要随时对管理体系的健康存续和功能的有效性进行维护。斯隆先生曾经感慨道：“我在通用汽车的大部分岁月都贡献给总部管理层的开发、组织这些主管群体的重组。……在通用汽车这样的企业中，制定正确的决策框架是非常重要的事情。若非有意识地去维护它，这个框架就存在自然侵蚀的趋势。”这句话的前半段说的是领导者在管理体系构建中的作用，后半段则强调领导者对管理体系的维护问题，同时也指出领导力作为维护管理体系的根本机制和组织权威重要担当。

还是先举一个例子。当今世界最大的多元化企业美国通用电气公司在其120 多年历史中产生的9 位董事长兼CEO( 首席执行官） 都是从内部选出的， 并且都实现了稳定可靠的交接。通用电气享誉世界的百年薪火传承之道，在最近三任CEO 雷洁·琼斯、杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特的交接传承过程中表现得尤其典型。1974年，雷洁·琼斯担任通用电气董事长刚刚3 年就开始考虑挑选自己的继任人，在长达8年的时间中通过多轮次的候选人选拔淘汰，以及著名的“机舱面试”，创建了一个开放式动态筛选接班人的独特程序，最终确定与“典型通用电气总裁”形象背道而驰且只有45岁的杰克·韦尔奇为接班人。众所周知，杰克·韦尔奇把通用电气带入了一个更加辉煌的新时代。杰克·韦尔奇继承琼斯的做法， 在1994 年他57 岁时开始启动遴选接班人的工作，通过委以重任， 重点栽培， 经常性地安排他们与董事会成员一起活动等， 最终选定性格与他截然不同、个性温和、具有更强的全球化时代开拓创新能力的44 岁的伊梅尔特为公司下任CEO。在接下来的时间中，伊梅尔特证明了自己出色的应变和创新能力， 让通用电气又成为全球化时代多元化经营的领导者。在通用电气有一个独特的传统：即认为衡量领导人成功的标志， 不仅在于他在职期间创下了多少业绩， 而且在于他能否选择一个优秀的接班人， 继续保持通用电气的发展。这就是通用电气维护其管理体系的根本机制。而当企业的领导人将这样的根本机制实实在在、不折不扣地落实在行动中时，管理体系才能获得坚实可靠的组织权威。

这个故事告诉我们：管理体系的维护从本质上是靠领导力作保障的，这是由管理体系的内在属性决定的。说到底，管理体系是一种“组织理性”，所谓组织理性是以组织为载体的理性，是一个社会组织中具有了那些得到主要组织成员自觉遵循的一套独特的共识性或强制性的行动逻辑规则和经验惯例，这些规则和惯例或者与组织生存和组织各种目标的实现手段相关，或者与组织成员在组织中的地位合法性有关。当一个企业的领导者善于将个人的企业家精神转化为组织理性，并身体力行地维护这一组织理性的时候，管理体系才能真正发挥其有效性。

概括来讲，领导力对管理体系的维护主要体现在两个方面：第一，领导力是保障管理体系效力的组织权威。任何管理体系的存在、任何管理指令能够得以执行，首先必须解决它的合法性基础。尽管管理合法性的来源可能来自所有权、所有权的承继或者行政命令的许可，但如果没有领导力做基础，这些来源从本质上都无法发挥作用；第二，领导力是保障管理体系的根本机制。这也就是说，只有领导者真正按照管理体系所承载的“组织理性”去行动，真正代表组织所倡导并被成员广泛接受的价值原则，管理体系才能与整个组织运行融合在一起。

理解上述两个方面的现实意义在于：一方面，就任领导岗位的管理人员不能想当然地认为所有权的继承或者行政委任就是其管理合法性的来源，而领导力的真正获得需要深刻认识和尊重已经存在的管理体系。即使要改变这个体系，也要首先洞悉其运作状态和内在规律；另一方面，要想成为真正的领导者，就必须时时刻刻身体力行地遵循自己倡导和构建的管理体系，否则，所谓的管理体系只能是空中楼阁。

既然管理体系的落地生根需要真正的领导力，那伪领导力的存在就是必然有危害作用。因此分析这一问题不仅是理论上的逻辑必然，也是直面现实问题的客观需要。

美国学者迪恩·威廉姆斯曾经在《向领袖学习领导力》一书中对真伪领导力展开过较为详细的论述，他认为真正的领导力有四个鲜明的标志：真正地面对现实而不是浮于问题的表面贪图热闹和华丽；真正从价值观和思想层面展开组织调适而只是满足于昂贵和精准的技术方案；真正为“公共利益”而奉献远见和智慧，而不是为了个人或小群体的私利而功于钻营；真诚地对结果负责任并唤醒人们责任的，而不是将自己和责任划清界限。迪恩·威廉姆斯还进一步指出：“真正的领导力是一种选择——是领导者选择对自己的组织或者社会中出现的各种问题、障碍或者巨大机会积极应对的一种选项。它是对发生的事情承担责任、选择立场、采取行动的自愿自觉。”将这两个方面结合起来理解，所谓领导力的真与伪，大多不是能力层面的问题，而是关乎道德选择和领导动机的问题。如果是真正的领导力是真诚、务实、远见和责任的化身，那么，伪领导力则是以虚浮、投机、狭隘和争功诿过为典型特征。

问题的难点在于，伪领导力并不是那么容易辨别，更不会主动暴露，总是以巧妙的方式伪装起来。甚至于倾力打造管理体系的领导者本人，也会因为手中的权力而不自觉地将某些个人动机掺杂到组织的管理体系之中，刘备当年因一心想着为二弟关羽报仇而破坏了联吴抗曹的战略方针就是一个典型的例证。此时唯有领导者本人的自警，并辅之以强有力的外部监督和约束措施，才能避免其对组织的危害。从这里我们也可以看出，多数情况下伪领导力并不须以欺骗为目的，而是将伪任务、伪问题摆上了组织的议事日程，而对真正重要的问题置之不顾。问题的难点在于，伪领导力并不是那么容易辨别，更不会主动暴露，总是以巧妙的方式伪装起来。甚至于倾力打造管理体系的领导者本人，也会因为手中的权力而不自觉地将某些个人动机掺杂到组织的管理体系之中，刘备当年因一心想着为二弟关羽报仇而破坏了联吴抗曹的战略方针就是一个典型的例证。此时唯有领导者本人的自警，并辅之以强有力的外部监督和约束措施，才能避免其对组织的危害。从这里我们也可以看出，多数情况下伪领导力并不须以欺骗为目的，而是将伪任务、伪问题摆上了组织的议事日程，而对真正重要的问题置之不顾。

与伪领导力对应的是伪领导人才。这样的人古已有之。三国时期的马谡缺乏真才实学且为人夸诞，但仗着雄辩之才得到诸葛亮的信任，最终酿成失街亭的大祸；西晋时期的王衍仪表堂堂，因侃侃而谈而得到朝廷重用，但是最终成为空谈误国的始作俑者而被后人耻笑。在现实生活中，也有一些人则是靠着卓越的面试经验和技巧、出色自我营销和上行管理能力，很容易得到高层的信任，但他们并不能真正为组织创造价值，而是破坏组织的管理体系。其危害主要体现在以下几个方面：第一，蒙蔽视听，影响决策质量。为了达到个人或小集体的目的，伪领导人才往往报喜不报忧，片面反映企业的运行状态，让高层看不到事实真相，导致高层决策失准；第二，虚张声势，掩饰执行效果。伪领导人才往往不愿意脚踏实地，埋头苦干，而是抢风头，争面子，这会导致决策执行效果大打折扣；第三，破坏沟通，危害信任关系。伪领导人才的存在破坏组织内部正常的沟通网络，一旦被高层错误判断并视为左膀右背，最终必然会影响组织内部的信任关系。这一点需要各级管理者高度警惕。但避免伪领导人才的影响，并不能只从伪领导人才那里寻找原因，高层领导者坚持领导力的修炼则是更为重要因素。

综上所述，无论是管理体系的发轫，还是管理体系的成长发育以及其功能有效性的维护，都离不开真正的领导力持续不断地发挥作用。我们需要再次强调的是：在管理体系的构建上，领导力的创造性总是表现为某个领导者企业家精神与制度机制等“组织理性”之间关系的处理，但不管是创造一个全新的管理体系还是改造一个不适应发展要求的管理体系，领导者都要审慎思考自己和组织内部可能出现的伪领导力现象。