|第27讲| 经理人需注意——你能管理几个人

现在的科技企业里面，许多企业采用扁平化的组织模式，管理幅度很大，一个人的直接下属能达到十几个，甚至更多。

这和我们从管理学的书籍上学到的理论不太一样。管理学的经典教科书言之凿凿地告诉我们，管理六到八个下属是比较恰当的——因为管理者的精力、知识都是有限的，所以管理下属的数量如果超过某一个限度，管理的效率就会大大降低，管理者会顾此失彼——所以管理幅度不宜太大。

格鲁夫从杠杆率的角度也说到了这一点，他说六到八个人比较合适。如果是三到四个人太少，十个人又太多。经理人管的人无论是太多还是太少，杠杆率都会下降。

请大家注意，格鲁夫在书里面说到管理幅度的时候，有一个前提，即“如果带人是这位经理的主要任务”，那么六到八个人是比较适合的管理幅度。所谓“带人”，是指经理人培养、教导、成就自己的下属、给下属赋能、提升下属各个方面的能力，让他成长起来，管理者需要投入很多的时间在下属身上。格鲁夫还计算了一下，花在一个下属身上的时间是每周半天。这么一算，经理人最大的管理幅度的确是有限的。如果其主要职能是带人，需要把时间花在下属身上，他能带六到八个人其实已经到极限了。

但是，扁平化的组织模式又是怎么一回事？

扁平化组织的理论源头是德鲁克的观点。德鲁克认为“我们怎么去管下属”、“我们对下属负有怎样的管理职责”才真正决定了管理幅度的大小。如果经理人的首要任务不是带人，而是以做项目或者是以某一个独立的事情为核心，或者下属的职业化程度非常高，不需要别人带。在这种情况下，可以采用扁平化的组织模式方式进行管理——一个人管二十人，甚至管一百多人都没问题。

扁平化管理的好处在于整个组织的层级减少，组织的反应速度随之加快。扁平化管理的劣势在于经理人和下属之间的联系频率降低、联系时间减少、培养人的难度增加。这其实也是今天的科技企业对人才密度更加关注的原因。

美国的奈飞公司（Netflix），对外标榜只招“成年人”。什么是“成年人”呢？就是无需培养，在心智方面和在技能方面都非常成熟的人。招进来之后，不用去带，直接拿来用就好。

这样一来，组织扁平化管理一点问题都没有。

美国通用电气（GE）的前总裁杰克·韦尔奇是德鲁克的粉丝，他是大型企业中第一个使用扁平化组织模式的企业家。为了提高敏捷反应的速度，韦尔奇把GE原来五层的管理层级削减到三层（原来的五层分别是总公司、区域部Sector、事业集团Group，再到分部Division，最后再到工厂），他把其中的区域部和分部层级一刀砍掉——这样一来，在外部环境变化加快的情况之下，GE对市场的反应速度、对用户需求的反应速度得到大幅度提升，这是GE成为美国利润率最高大型企业的原因之一。当然，组织扁平化绝对不是真理，甚至也不是组织有效性的最佳解决方案，它只是在特定市场环境下和特定组织氛围下的一个解决方案。如果培养下属是你的主要目标之一，那么管理幅度不宜太大。

TIPs：并不是每一个下属都需要“带”，即使你的下属数量比较多，你仍然可以根据部门的具体需要和下属成熟度的不同来进行选择。