结构性的事务很有意思，往往这些因素是支撑一个系统的主要力量。一个人需要骨骼支撑，需要骨骼内部包裹的神经系统传递信息保持活性。一栋建筑需要设计其结构，它的底座和框架决定了其是否足够坚固，还影响到经济性和美观。
尽管结构性的力量如此重要，人们一般意识不到其存在。正如人类花了那么多年，才从科学角度让人类意识到，我们每天踩在脚下的土地也是运动的，我们特别自然地感知到自己在动，感知到地球在动就没那么容易了。
企业类似的道理，作为一个社会组织的企业，也存在着结构性的力量，动态的结构性力量。管理者们容易意识到个人的存在，尤其是那些有重要影响的个人，比如我们说的“领导”这类角色，比如掌握技术的科技人才。我只能说，这种认识很不错，把精力放在人身上，没什么问题，企业需要人才，需要采用一些组合措施对待人才。这没有问题。仅仅认识到各类专业人才的重要性还远远不够，越是成熟的、具有洞察力的管理者，越能够感知到企业结构性力量的存在。一个糟糕的结构体系内，既使有很多人才，也无法发挥出应有的价值。
什么代表着企业的结构性力量呢？什么是企业的结构性事务呢？我们可以狭义地缩小为业务流程和组织结构。业务流程就是工作活动流体系，任何一个微观的活动，都复合在工作活动流之中，任何一个流程，都是由更小的活动相互关联组成的。组织结构是伴随着工作活动流过程中的决策活动系统，包含了权力路线的安排、信息交流的渠道和组织形态的构成。
是的，一旦涉及到企业的结构性要素，事情仿佛变得复杂了。没有多少管理人可以感知到这种存在，感知到了这种存在，也很少有人能够清晰地刻画出来。于是，管理过程中出现“空白”地带也就不足为奇了。更进一步讲，很多能够谈论业务流程、组织结构这类事务的人，几乎像谈论一个物理世界的产品一样谈论企业的结构性要素，没有动态变化的感觉，没有活的感觉。
这令我无法忍受，那时我突然理解了巴纳德所说的话——现有的表达无法满足我内心世界的感知，于是，我开始研究这个问题，并将之确立为博士论文的研究内容，那大概是在2005年左右吧。之后，在此基础上，我一直没有放弃思考这个问题.借助巴纳德更宏大、深刻、底层的组织结构性框架，借力于我通过到现实中去体验一些企业组织，我于2011年出版了一本书《新组织设计》。彼时，算是找到点琢磨透彻的感觉。阳光之下没有新鲜的事儿，所谓的新组织设计也没有什么新的因素，更像是盯着一棵树看久了，自然会描述出些不一样的感觉。或许这就是我个人无知的一点感觉，仅此而已。我的经历告诉我，当我这样去思考某些企业中的结构性问题时，有一种清晰感。
朗玛峰研究院里有人对结构性的力量感兴趣，未来我们可能做些研究。（注：组织结构，与组织的结构性因素，不是一个概念，后者是一个更广义的所指。）
下面是一篇以前写的未发表的论文，献给想交流的朋友：
新组织设计：流程与结构的整合
摘要：传统组织设计以组织结构的设计为核心，关注权力、沟通与形态三大要素。随着业务流程理论对组织研究产生了重大影响，组织设计中越来越多地涉及到了流程问题，单纯以结构或者流程为核心的设计已经不能满足组织理论发展和快速变化的现实需要，但业务流程与组织结构的关系始终缺少解释性的理论。本文提出一个新组织设计模型及其理论基础和研究视角，核心观点是新组织设计需要对流程与结构进行整合设计。
关键词：组织设计，业务流程，组织结构
一、传统组织设计的内容
巴纳德所建立的现代组织理论强调组织的整体性，西蒙对这一理论框架进行了经济学和心理学意义上的改造，使得组织理论偏向于纵向决策分工问题，而将组织的横向业务分工问题排除在外。受到这一理论趋势的影响，组织设计作为组织理论的应用理论，也逐渐偏重于纵向决策问题，组织设计以组织结构设计为核心。组织结构主要包括权力、沟通和组成形态三个方面，影响组织结构的因素和组织结构的类型为研究重点[1]。
达夫特认为组织设计是多个权变因素共同作用的结果，决定于战略、环境、规模与生命周期、技术以及组织文化等多方面的因素[2]。斯格特认为结构复杂性的来源有内核因素和周边因素，战略为重要的周边因素，而技术为内核因素，战略与结构、技术与结构的关系研究一直是组织结构研究的重点。钱德勒建立的战略与结构框架清晰地刻画出，业务战略或者业务工作的展开需要有一个组织作为支撑。战略选择的不同导致了业务（工作）活动的数量不同、性质不同以及技术的复杂性不同，进而影响到组织结构。战略与结构的联系，通过活动和技术作为中间因素，后来结构设计的基础都是工作活动分析。伍德沃德较早进行了技术与结构关系的实证研究，他把工作过程、工作活动流或者业务流程中的技术特征作为主要因素，技术的不同特征影响组织结构的选择[3]。伍德沃德提出技术的复杂性，佩罗的不确定性[4]，汤普森提出的互倚性[5]，这三种技术特征维度分别从不同角度揭示了技术对结构的影响。加尔布雷斯整合了技术的主要特征，他认为完成一组相关工作的过程中所需处理的信息量，可以表明技术对组织结构不同要求的方式，即组织结构的安排针对工作中信息量的要求来完成协调。组织结构主要采用等级关系、授权、部门化和引入外部力量作为协调手段，这可以满足基本的信息要求；当信息量超载时，可以采用减少需要处理的信息量和提高信息处理能力两种策略，与之相对应的结构安排为生产与过程组织、闲置资源和扩大等级结构、加强横向联系的办法[6]。随着新的沟通与信息技术的发展，新技术与组织结构的关系引起关注，多数的研究支持新技术对组织结构产生了深远影响，组织结构在权力路线、沟通路线和组成方式上都有较大变化。
组织结构类型研究提出了几种公认的模式，包括法约尔最早提出的直线职能制，斯隆的事业部制结构，以及后来的矩阵制、横向型结构，组织结构从早期以权力安排为核心向信息交流转变，横向权力和横向沟通特征明显，组织的最小组成单位从个人向团队转换，团队部分取代了职能部门。网络型结构作为最新的类型，既非市场力量，又非行政力量的产物[7]，彻底突破了单一组织的边界，基于宗族或联盟战略的网络型组织形成了无边界的群组[8]。至今为止，传统的组织设计一直集中于以上问题。
二、业务流程理论对组织设计的挑战
流程再造理论提出之后，流程的影响和重要性逐渐增强，对传统组织设计提出了巨大挑战。流程再造代表了工作方式巨大变化，该理论使研究者把关注点转向了为客户创造价值的“业务流程”。从早期工业工程领域的研究到流程再造理论的出现，本文将工作方式的转变划分为个体效率、局部效率和整体效率三个阶段。泰勒时期为个体效率阶段，主要的办法是把整体的工作分解成任务、子任务，直至单个的动作或活动，然后将其标准化，被分解的动作或者活动按照相似原则组织在一起，各种计划工具是把分解后的工作片断衔接起来的主要办法。局部效率阶段的主要办法是通过技术的应用来连接被详细分解的工作、任务，有效连接了生产活动，工作方式的主要特征是自动化，流水生产线、办公自动化都是有效的手段。泰勒式工作方式未能很好解决把分解后的工作衔接成为一个整体的问题，分解越细，衔接就变得困难。受日本工作方式的影响，并借助于新的信息和沟通技术提供的可能性，流程再造理论对过渡分工予以否定，提出“合工”和“并行”的概念，把业务活动压缩、整合，按照客户的要求进行重新组合，形成紧密衔接、并行协同的业务流程[9]。业务活动不再按照“活动相近”的原则进行分类，转而按照“活动相关”的原则进行组合，关联性强的业务活动被整合到一个流程之中，这有效地解决了一体化的业务流程被专业化的部门割裂的局面，实现了整个企业范围内所有业务活动的整体协同，并最终突破了企业的界限与外部企业或实体紧密衔接[10]，这一阶段称为整体效率阶段，实现了工作方式的巨大转变。对比泰勒式与流程再造理论工作方式最大的不同是，前者在“整分合”的过程中从工作分解中找到了效率提升手段，而后者从工作分解的开始就考虑“合”的可能性，避免了分工过细的危害。或者说前者是任务简单流程复杂，后者是任务复杂流程简单。
由于流程本身涉及了工作方式的巨大转变，此时用单纯的技术视角、把技术特性作为工作流程的决定因素就显得不足。同样，传统的战略与结构分析框架难以深入到具体的权力、沟通和形态问题，只能提供一个大致的结构选择，而不能分析行动中的组织和组织的微观环节。
战略与结构、技术与结构框架目前仍为组织研究的主要视角，这一视角下的传统研究对于组织的“结构性”要素包含了业务流程和组织结构两个领域的问题，把分工问题与形成部门结构的问题结合在一起考虑。业务流程中的技术内核作为独立的要素，而业务流程中的工作方式问题以分工特征出现而且并入结构问题进行研究，换句话说业务流程本身不是一个独立的要素。这种传统方式在分析新形势下的组织方面已显不足，因为业务流程本身就是一个结构性问题，它不单纯是过于宏观的战略选择问题，也不单纯是过于本质的技术问题，而是包含了工作活动的组合方式（工作方式）的不同，这使其本身成为一个重要的独立因素，而且该因素与组织结构有更为紧密的联系。总之，随着组织研究出现了越来越多的流程语言，单纯聚焦于组织结构问题的设计方式日益受到挑战。
三．业务流程与组织结构关系研究
哈默作为流程理论的先驱，较早区分出了业务流程与组织结构的不同，流程再造理论的提出就是从组织结构束缚业务流程、把流程分割为“碎片”入手的，这充分说明了流程和结构之间的关系，即部门林立的组织结构割裂了一体化的业务流程。该理论主张从流程入手来解决问题，指出流程再造会导致组织大范围深层次的变化，包括组织结构的转变，表现为组织结构层级减少，纵向权力路线上进行更多的分权，组织内的沟通更为灵活、自由。达文波特在团队研究中发现，团队成为加强横向协调的主要手段，流程团队取代职能部门成为主要组成单位[11]。奥斯特罗夫提出了一种横向型的组织结构，其中工作主要是围绕少数的业务流程或工作流来组织[12]。自此之后，“从结构到流程”成为组织研究的主流，基本观点是要用基于流程的组织代替传统的官僚层级结构，哈默甚至提出组织结构问题已经不再重要，达文波特也认为，流程独立于组织结构而存在。
组织理论研究者与流程研究学者不同，更愿意从制度视角或整个组织的视角看待问题。流程再造初期过高的失败率和项目实施难度使研究者注意到“人的因素”是一个不可忽视的问题[13]，而且实证研究的结果并没有显示结构问题已经不再重要[14]，这更使得组织结构问题必须予以关注。贾克斯等人认为官僚层级结构仍然具有价值，旧有的组织结构不能完全被否定，每一种组织结构都有其适用范围。斯格特认为现在宣布结构的彻底失败还为时过早，埃森哈特等人的实证研究支持这一结论。
从以上的理论发展脉络可以看出，在业务流程与组织结构相互关系的研究领域，一方面流程专家较为偏重于流程的中心作用、流程的合理设计和技术的合理应用，对于组织结构较少重视，过度忽视了人的行为和社会过程；而传统组织研究者由于业务领域长期以来没有工作方式的巨大转变，也过于倾向于人的因素或者制度因素，无法整合流程理论的冲击。每一领域的研究者，在深入分析本领域的相关问题之后，如果涉及另一个问题，多数只是描述性的提及，把二者结合考虑、深入分析并系统阐述的研究者较少，这仍然是一个较为新的主题和充满变化的领域。现有的研究集中于流程、结构哪个要素重要的争辩，很少有从基础理论角度系统阐述这二者之间的变化关系。Vanhaverbeke等人指出流程型组织如何建立组织结构是一个研究空白，他认为基于流程的组织是一个多维度的结构，不能仅仅按照业务流程来设计组织，在基于流程的组织里也要考虑如何建立组织结构的问题，同时提出了围绕核心流程进行组织结构设置的策略[15]。本文支持这一看法，即流程不是组织设计的唯一维度，流程与结构不是相互替代关系，也不是哪个要素更为重要的问题，它们既是同时并存的整合要素，又是结合在一起的过程。
四、新组织设计
新组织设计包含三个方面的内容：新组织设计的理论基础，在现有的流程与结构关系基础上进一步做出解释性研究；新组织设计的研究视角，为整合流程与结构设计提出一个理论视角；新组织设计模型，其间包含了战略、技术、流程三要素与组织结构之间的关系。
1. 新组织设计的理论基础
早期的战略与结构、技术与结构研究，当时并没有提出业务流程问题，但业务流程问题始终存在，它本质上是业务体系与决策体系的关系问题，因此，流程与结构的关系与之前的研究并不矛盾，而且以其作为理论基础。
战略与结构框架揭示了企业所采用的业务战略和组织结构之间的关系，由于采用了不同的战略导致了业务领域业务活动数量和性质的变化，同时也需要采用不同的技术予以支持，从而对组织结构产生压力，推动了组织结构的转变[16]。这样通过业务活动和技术作为中间的影响因素，将战略与结构联系起来，结构设计历来与业务活动分析作为基础。由于业务流程正是由不同的业务活动组成，只不过流程再造理论提出了一种创造性的工作方式，也就是连接业务活动的新的方式，这就为流程与结构建立联系奠定了基础。
技术与结构关系研究集中于技术的复杂性、不确定性和互倚性对组织结构的影响，并进一步指出是由于技术特性对信息处理要求的不同，从而产生了组织沟通路线的设计差异。尤其是技术互倚性问题，很大程度上代表了业务流程的本质，流程再造正是提出了“活动相关”的合工原则。尤为重要的是，近些年对技术本身的研究也在发生巨变。新技术发展的同时，伴随着社会视角对技术的新看法，技术决定论受到挑战，人们认识到，技术代表的是技术上可能的和社会上可接受的二者之间的联合[17]，技术不再作为不可更改的事实和决定性力量。新技术的代表是信息技术，新的通信和沟通技术由于人机互动系统的发展逐渐赋予机器以人的智慧，因此十分符合这一观点。一旦把技术转化为技术体系，人的因素发挥作用的余地就明显增加，这帮助我们认识到，从技术、技术系统、业务活动、业务流程到组织结构可能是一个从客观到主观逐步转化、相互联系的连续图谱，其中人的心理和社会因素发挥作用的空间逐渐加大，而技术的和经济的支配力量在减弱，于是业务流程与组织结构的联系紧密性就大于技术与组织结构的联系。流程再造带来的组织结构变化与信息技术带来的组织结构变化，基本观点存在着大量的重合，这也说明了二者研究视角存在大量重叠，技术与结构关系也为研究流程与结构关系奠定了基础。虽然战略与结构、技术与结构关系是流程与结构框架的坚实理论基础，但流程与结构关系存在着本质的不同，业务流程的视角更倾向于从组织的角度来看待问题，它主要关注的是工作方式的变化，即业务流程不仅仅由技术决定，也不仅仅是战略可以表达的。
新组织设计的核心是流程与结构的整合设计。新组织设计包含了两个结构性要素，业务流程是业务活动系统的结构性要素，组织结构是决策活动的结构性要素，这两个要素紧密关联、相互影响，组织设计在开始阶段就应该并行设计这两个重要的支撑性要素。从组织理论角度来看，这是从西蒙的决策理论重回巴纳德的组织理论，强调组织的整体性，将组织看作为一个活动关系系统，这个活动关系系统既包括业务活动，也包含管理决策活动。
2. 新组织设计的研究视角
新组织设计以吉登斯的结构化理论作为分析框架，在其社会结构二重性理论框架下[18]，对社会现实的主观视角与客观视角之间的矛盾得到调和，人类行动和结构化的制度财产成为了相互影响、紧密结合的两个要素，即业务活动与业务流程对应于人类行动与制度财产的关系，决策活动与组织结构也是如此。由于业务流程代表了工作方式的改变而体现出更多“人类行动”特征，代表了人类创新活动的特征，而组织结构相对表现为更多行为约束特征和“社会结构”特征，因此，流程与结构两个要素与结构化理论要素也可以建立一一对应关系。新组织设计的研究视角同时借鉴了伦敦塔维斯托克研究所的社会技术系统方法，该研究将社会视角与技术视角结合起来，同时重视社会需求和技术需求两类要素，管理设计活动不能为了达到一方目的而损失另外一个方面的目的，而是要使两个方面同时获得最佳效能。结构化理论和社会技术系统方法为新组织设计奠定了研究视角。
3.新组织设计模型
基于以上的研究视角和理论基础，下图1为本文提出的新组织设计模型，该模型表达了战略、技术、流程与结构的关系，突出了理论的演化趋势，当前的新组织设计以流程与结构为中心。
图1 新组织设计模型
五、研究结论与展望
新组织设计强调组织的整体性，流程与结构整合设计是新组织设计的基础，流程要素作为核心，可以补充战略、活动和技术因素对组织结构的影响研究。流程与结构是组织的两个结构性要素，前者代表组织的横向业务分工系统，后者代表组织的纵向决策系统。新组织设计只是提出了一种思路，还需要更多案例研究、实证研究的支持。流程再造、组织变革和信息技术等后现代管理理论揭示了大量新的现象，这些现象有助于提出的一些新命题，值得进一步深度挖掘，继续深入理解它们对组织产生的深远影响有助于后现代组织理论的发展。
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